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    La gestion budgétaire comme outil de contrôle de gestion
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 18-Feb-2017
    Nombre de Pages : 103
    Taille du fichier : 1.98 MB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 233
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    Description et extraits du document

    La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en programme d’action chiffrés appelés « budgets » les décisions prise par la direction avec la participation des responsables ». Il existe une définition complémentaire le la première : « Il semble nécessaire d’y ajouter un aspect supplémentaire : celui du contrôle a posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives. » On peut appréhender à partir de ces définitions que la gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire. On guise de synthèse la gestion budgétaire permet:
    - La définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ;
    - Une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;
    - La participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ;
    - Le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts remarquables (gestion par exception).
    Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de deux phases distinctes : La budgétisation c’est-à-dire l’élaboration des budgets (documents) ; Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie. En ce qui concerne ce chapitre on va traiter la première phase de budgétisation, et on va essayer de cerner tout le processus de budgétisation dés la planification jusqu’au l’élaboration des budgets et dans le chapitre suivant on va traiter la deuxième phase concernant le contrôle budgétaire.
    Section 1 : la structure de l’organisation et gestion budgétaire
    La mise en place d’un système de gestion budgétaire nécessite avant toute chose d’élaborer une structure de gestion fondée sur des centres de responsabilité. Une telle structure repose sur un découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement correspondre à l'organigramme de structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre l'activité d'un responsable.
    1. Définition d’un centre de responsabilité :
    « Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation regroupés autour d'un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l'objectif qui lui a été assigné ». Le centre de responsabilité est donc une unité de l’entreprise placé sous la direction d’un responsable qui a reçu de la part de la direction générale une délégation d’autorité en vue d’engager un plan d’action et de réaliser un résultat. C’est une partie fraction ou subdivision, d’une organisation dont le manager est responsable d’un ensemble déterminé d’activité.
    2. Les types des centres de responsabilité :
    De manière générale, on distingue cinq types de centres de responsabilité en fonction des missions qui sont assignées.
    2.1. Centre de coût : La responsabilité d’un centre de coût porte sur les charges engagées. C’est un centre qui, pour des raisons liées au type d’activité ou au mode d’organisation, ne peut maîtriser que les coûts engagés et qui n’a aucune action sur les produits générés par son activité. Il y a deux types de centres de coûts :
    - Centre de cout productif : C’est un centre dont il est facile de mesurer l’activité et pour lequel il est possible d’établir une relation entre le niveau d’activité et le total des coûts engagés. L’exemple habituellement cité est celui d’un atelier de production. En effet, pour un atelier, il est possible d’établir une relation entre les coûts engagés et les quantités produites. Il en est de même d’un service de transport. Les objectifs d’un centre de coûts productifs portent sur : Une quantité et une qualité donnée ; Un coût total et un coût unitaire.
    2.2. Centre de coût discrétionnaire : C’est un centre dont il est difficile de mesurer l’activité et pour lequel il est difficile (voir impossible) d’établir une relation entre le niveau d’activité et le total des coûts engagés. L’exemple habituellement cité est celui d’un service comptable. En effet, pour un tel service, il est difficile d’établir une relation entre les coûts engagés et l’activité réalisée. Il en est de même pour une direction marketing ou un service de contrôle de gestion. Le terme discrétionnaire fait référence au mode de fixation du budget de ce type de centre. Ne disposant pas d’éléments quantitatifs incontestables pour justifier le budget souhaité, les sommes sont arrêtées à la discrétion de la direction. En fait, ce n’est pas toujours discrétionnaire, mais résulte d’une négociation qui peut comporter dans l’exemple du service comptable des références à certains éléments de l’activité, comme le nombre de documents traités ou le nombre d’écritures enregistrées. Les objectifs d’un centre de coûts discrétionnaires portent sur une certaine étendue et qualité des services attendus ; un coût total.
    2.3. Centre de revenus : La responsabilité d’un centre de revenus porte principalement sur le chiffre d’affaires à réaliser : Faire du chiffre. Accessoirement, la responsabilité porte sur les coûts de commercialisation. C’est un centre qui, pour des raisons liées à la nature de l’activité et au mode d’organisation, ne peut maîtriser le chiffre d’affaires et les frais commerciaux. L’exemple habituellement cité est celui d’une agence commerciale, mais on peut citer aussi une agence d’intérim ou le comptoir de vente d’une compagnie aérienne. Les objectifs d’un centre de revenus portent sur : Un niveau de chiffre d’affaires, souvent assorti d’un objectif de ventilation par produit, par réseau de distribution ou par zone géographique. En effet, la ventilation recherchée découle de la stratégie commerciale et conditionne la rentabilité ; Un montant total de charges spécifiques de commercialisation. On souhaite en effet garder un certain équilibre entre le chiffre d’affaires et coûts de commercialisation. Afin d’atteindre ses objectifs, le responsable d’un centre de revenus va porter son énergie sur le développement du chiffre d’affaires et sur la maîtrise des coûts de commercialisation.
    2.4. Centre de profit : La responsabilité d’un centre de profit porte à la fois sur les coûts engagés et sur les produits réalisés, donc sur la différence entre les deux. Il s’agit d’une notion de résultat. L’exemple habituellement cité est celui d’une division à l’intérieur d’une entreprise, ou d’une filiale à l’intérieur d’un groupe. Dans les deux cas, nous sommes en présence d’un centre qui par définition, réalise un certain chiffre d’affaires et engage des coûts. La définition du résultat pose le problème des coûts qui doivent être pris en considération : doit-on tenir compte uniquement des coûts directs du centre de profit (coûts contrôlables) ou peut-on tenir compte d’une quote-part de charges de structure ? Dans une optique de contrôle de gestion, il est souhaitable de ne tenir compte que des charges directes. Le solde retenu se rapproche plus d’une notion de contribution que d’une notion de résultat. Les objectifs d’un centre de profit portent sur un niveau de contribution à la couverture des charges de structure de l’entreprise ou du groupe. Afin d’atteindre cet objectif, le responsable d’un centre de profit est libre de moduler son activité qui porte à la fois sur n chiffre d’affaires à réaliser et sur des coûts à engager. Il cherchera : Soit à augmenter le chiffre d’affaires à coûts constants ; Soit à réduire les coûts à chiffre d’affaires constant ; Soit à agir sur les deux éléments à la fois. La responsabilité d’un centre de profit porte sur la réalisation d’un certain niveau de contribution mais pas sur les moyens mis en oeuvre pour dégager cette contribution.
    2.5. Centre d’investissement : Un centre d’investissement est un centre de profit dont la responsabilité s’étend aux moyens mis en oeuvre. La notion de moyen recouvre la notion d’investissement au sens large du terme : Investissements nécessaires au fonctionnement (incorporels, corporels, financiers) ; Besoins en fonds de roulement nécessités par le niveau d’activité (principalement la valeur des stocks, crédits clients, crédits fournisseurs). Les exemples habituellement cités sont les mêmes que dans le cas d’un centre de profit : division ou filiale. Les objectifs d’un centre d’investissement portent sur un certain taux de contribution par rapport aux actifs utilisés. Afin d’atteindre ces objectifs, le responsable d’un centre d’investissement est libre de moduler son action qui portera à la fois sur la contribution et sur le niveau des actifs. Il cherchera : Soit à augmenter la contribution à moyen constant ; Soit à réduire les moyens à contribution constante ; Soit à agir sur les deux éléments à la fois. La création des centres d’investissement présente l’avantage de sensibiliser les responsables opérationnels à la nécessité d’une gestion rationnelle des actifs. Malgré le souci d’une très grande délégation la décision d’investissement devant rester cohérente avec la politique générale de l’entreprise ne sera que rarement totalement indépendante.
    Section 2 : Le processus de budgétisation
    1. La place de la gestion budgétaire dans la planification de l’entreprise
    La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de l’organisation qui comprend une période de budgétisation puis un période de contrôle budgétaire. Ce mode de pilotage à court terme, est cependant insuffisant (vu les turbulences de l'environnement), aussi, il faudrait qu'il soit inséré dans une vision à long terme; c'est l'objet des plans stratégiques et opérationnels.
    1.1. Stratégie et planification : La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic externe de l'environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de succès, à développer et à déterminer les moyens pour les atteindre. Ceci se fait dans le cadre de la planification de l'entreprise qui peut s'étendre sur 3 à 5 ans et qui comprend 3 niveaux : un plan stratégique, un plan opérationnel et un ensemble de budgets qui constituent le coeur de la gestion budgétaire.
    1.2. Les outils de la planification :
    Le plan stratégique : Il comprend les points clés de la stratégie à savoir : les marchés, produits et technologies de l'entreprise ; les objectifs; buts quantifiés comme par exemple la part de marché ; les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externe.
    Le plan opérationnel : Elaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise en oeuvre de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en : Planification des actions ; Définition des responsabilités ; Allocation des moyens financiers, humains et techniques. Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement, plan des ressources humaines et documents de synthèse prévisionnels. C'est un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui traduisent la stratégie dans les faits.
    2. La procédure de construction des budgets
    La procédure budgétaire sert à décliner la stratégie et, par conséquent, elle doit être articulée avec les plans stratégiques et opérationnels. Cette déclinaison s’accompagne de documents et de réunions qui ont pour but d’encadrer la procédure. Enfin, les différents budgets doivent s’articuler correctement les uns par rapport aux autres dans un ordre bien défini.
    2.1. Définition de la notion budget : « Le budget est la valorisation monétaire d’un plan d’action destiné à atteindre un objectif». De ce fait, on peut dire que le budget est la traduction en terme monétaire des objectifs, des politiques et moyens élaborés dans le cadre d’un plan, couvrant toutes les phases d’opérations et limités dans le temps. Le budget se présente aussi comme un moyen d’analyse de la performance qui met en question la mise en oeuvre opérationnelle des stratégies de l’entreprise. Ainsi le budget modélise l’enrichissement de la réflexion stratégique du concret et qui assurent que les décisions quotidiennes seront conformes aux projets à terme.
    2.2. Rôle du budget : Dans un système de pilotage à court terme, le budget joue un rôle important dans le processus de la gestion budgétaire et de pilotage de la performance et cela peut être constaté dans :
    - Un rôle de coordination des différents sous-systèmes puisque, le réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général » et la présentation des « documents de synthèse » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel qui sera détaillé ultérieurement ;
    - Un rôle de motivation des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur une décentralisation du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité. Ce rôle dépend de la nature de la participation des responsables à l’élaboration des budgets. Cette participation est forte dans les budgets négociés, plus faible voire nulle dans les budgets imposés ;
    - Un rôle de simulation rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation.
    Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible des budgets en cas de besoin. L’importance réelle se manifeste dans la mesure où le réseau des budgets couvre toute l’activité de l’entreprise, ainsi que les sous ensembles qui la constituent. La budgétisation correspond à la construction d’ensembles cohérents de prévisions chiffrées. Les budgets constituent un mode de mise sous tension d’une organisation et ils permettent d’assurer une bonne maîtrise des délégations au niveau des entités locales lorsque le cadre global de la planification demeure pertinent.
    2.4. Typologie du budget :
    2.4.1. Les budgets opérationnels : Ce sont des budgets qui sont liés au cycle d’exploitation et qui sont fonction d’un volume d’activité. Chronologiquement, on commence par l’établissement du budget présentant le plus de contraintes : budget des ventes qui dépend de la contrainte du marché.
    2.4.2. Le budget des investissements : La détermination de la politique d’investissement est dépendante d’un paramètre : Technologique ; Commercial ; Financier. Sur le plan technologique, les investissements recherchés doivent être compatibles avec les niveaux de qualité déterminée par la direction générale. Par cet aspect technologique, le contrôle de gestion est peu compétent pour orienter la prise de décision. Il a un rôle déterminant pour indiquer la politique de démarche de qualité à entreprendre. Sur le plan commercial, le niveau de chiffre d’affaires attendu influencera les capacités de production attendues en matière d’investissement. Sur le plan financier, la détermination d’une décision d’investissement sera étroitement liée à l’optimisation de la rentabilité de l’investissement.
    2.4.3. Les budgets de charges discrétionnaires : Ce sont des budgets sans rapport direct avec l’activité de l’entreprise et qui concerne les fonctions administratives, financière et la recherche fondamentale.
    2.5. Les étapes de la procédure budgétaire : L’établissement des budgets de l’entreprise se conçoit d’abord de façon globale. Une orientation générale est fixée par la direction de l’entreprise puis est déclinée dans toute l’organisation. Les différents services font ensuite des propositions de plans d’action qu’ils valorisent sous forme de budget. La difficulté est alors de faire en sorte que ces différents budgets soient cohérents les uns par rapport aux autres et qu’ils agréent aux attentes de la direction générale de l’entreprise.
    3. La hiérarchie budgétaire : enchainement des différents budgets
    En général, la première étape de la réalisation d’un budget est la prise de connaissance du plan opérationnel. De ce plan va découler les grandes orientations de tous les services de l’entreprise. C’est notamment grâce à lui que l’on va définir le programme de vente, le programme de production, programme d’investissement. La hiérarchie fonctionnelle des budgets se présente comme suit : Détermination des ventes attendues ; Budget de production (approvisionnement, charges externes, salaires, impôts et charges financières) ; Budget d'investissement et financier ; Budget de trésorerie: synthèse des budgets précédents.
    Section 3 : intérêt et limites de la gestion budgétaire
    1. Intérêt de la gestion budgétaire : La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorera réactivité de l’entreprise ; Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels ; Elle force à la coordination des actions.
    2. Limites de la gestion budgétaire : La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des budgets fonctionnels. La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel.

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