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    La méthode Activity-Based Costing (ABC) : Objectifs et méthodologie
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 20-Mar-2017
    Nombre de Pages : 15
    Taille du fichier : 89.16 KB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 133
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    Description et extraits du document

    1- Objectifs de la méthode
    La méthode privilégie deux objectifs principaux : Le premier au niveau ingénieurial : Il s’agit de définir le processus de circulation de la ressource au travers des différentes activités et produits de l’entreprise de la manière la plus proche possible de la réalité. Le processus se veut être représenté de manière assez fine, les charges indirectes n’étant pas traitées de manière globale mais de manière éclatée, afin d’être en mesure de mieux orienter leur consommation sur les activités. De cette manière, la méthode ABC a pour objectif de donner le maximum de visibilité à la composition et au cheminement des charges indirectes. L’ambition de la méthode est ainsi très claire : permettre un meilleur diagnostic sur l’origine des coûts, grâce à une orientation réaliste des consommations. Dans ce sens là, les spécialistes d’ABC parlent d’un objectif qui consiste à ‘tracer’, à mettre en évidence, les différentes relations. Description du processus de production effectué avec le maximum de visibilité. Le second au niveau stratégique : Il devient alors possible de mesurer la consommation des ressources et la valorisation des activités au niveau intermédiaire et éventuellement final. Ceci passera par la détermination des coûts mais aussi de la valeur des activités et des produits. L’ensemble de ces informations permet de mener une réflexion sur les activités à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée1. La théorie de ‘chaîne de valeur’ (Porter2) peut être alors largement appliquée (en terme d’indicateurs de performance,...). La politique de l’entreprise s’oriente ainsi vers une optimisation de la différence entre la valeur créée et les coûts. Elle ne se limite plus à une simple minimisation des coûts, comme cela est largement pratiqué dans des méthodes plus traditionnelles, mais s’intéresse aussi à augmenter la valeur des activités et des produits. Schéma 3 : Comparaison approche traditionnelle-approche ABC : Cela rend possible la considération d’indicateurs de performance au sein même des activités. Ils pourront être utilisés à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. A l’intérieur de l’entreprise, selon le degré de valeur ajoutée, certaines activités seront jugées non rentables (dans ce cas de figure, on tentera de les supprimer), ou rentables (il faudra alors développer ces activités en fonction du degré de leur performance). Cette constatation pourra éventuellement conduire à une reformulation du processus de fabrication (politique de ‘reengineering’). A l’extérieur de l’entreprise, ces indicateurs peuvent servir de base de comparaison des différentes activités de l’entreprise, avec celles jugées les meilleures dans les différents secteurs du marché. Selon le niveau de la performance, certaines activités pourront être amenées à être sous-traitées par d’autre mieux placées. Une approche parallèle peut consister aussi à comparer l’évolution dans le temps de la performance des activités spécifiques de l’entreprise avec celles ‘leaders’. C’est en effet l’établissement du différentiel de performance qui évalue l’avantage compétitif de ces activités. Par l’ensemble de ces procédés, la méthode ABC permet de rationaliser l’organisation en utilisant au mieux l’ensemble des ressources disponibles.
    2- Principe de base de la méthode ABC
    Le grand principe d’ABC s’énonce très simplement : le produit consomme de l’activité et l’activité consomme de la ressource. Schéma 4 : Processus de consommation des ressources par les produits, selon la méthode ABC : La logique qui se dégage de ceci est qu’il faut remonter le processus de production. Ainsi, on part du produit en se demandant quelles activités il consomme, en quelles quantités (en termes d’inducteurs d’activités consommés), et enfin comment est consommée la ressource au travers des activités.
    3- Méthodologie de la mise en place de la méthode ABC
    La mise en place d’une approche ABC passe par quatre étapes successives : la définition des objets de coûts ou entités finales ; la définition des activités de l’entreprise ; la définition des unités d’oeuvre ou inducteurs d’activité ; et enfin celle des différentes relations (entités finales - activités et activités- ressources).
    a) Les entités finales ou objets de coûts : Dans un premier temps, la méthode s’interroge sur l’objet sur lequel va porter le calcul du coût. De manière courante, l’entreprise cherche à déterminer un coût par produit. Mais rien n’empêche de faire porter le calcul sur d’autres entités (comme des contrats, projets, commandes,...), dès lors qu’ils font l’objet d’une consommation de ressources. Une des grandes originalités d’ABC est de favoriser la flexibilité dans la définition de ces entités finales, en évitant la rigidité des méthodes traditionnelles qui font porter systématiquement la détermination des coûts sur les produits. b) La définition des activités de l’entreprise : La définition des différentes activités de l’entreprise constitue une étape importante de la méthode. C’est en effet le découpage de l’organisation de production en activités qui va définir le processus de consommation des ressources par les produits. Les spécialistes de la méthode se sont mis d’accord pour définir l’activité comme une opération nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Par exemple Lorino (1991) décrit une activité comme ‘Tout ce que l’on peut décrire par des verbes dans l’entreprise’ (par exemple : assembler, négocier un contrat, traiter une commande...). Certains auteurs introduisent une dimension stratégique à la définition. C’est le cas de Lebas (1991) par exemple qui considère l’activité comme un ensemble d’actions ou de tâches qui ont pour objectif de réaliser, à plus ou moins court terme un ajout de valeur à l’objet ou de permettre cet ajout de valeur. Il faut ajouter à cette conception que les tâches doivent être homogènes, dans le sens où elles doivent varier de manière identique (comme dans la définition des sections de la méthode des sections homogènes). Ces activités peuvent être de plusieurs natures. Ce peut être par exemple des activités de conception (d’un produit, d’un service, d’une organisation), de réalisation (de pièces, de tâches), de maintenance (des équipements, en informatique, ou en formation de personnel), mais aussi des activités à caractère plus discrétionnaire (lancement d’une campagne publicitaire ou autre). Elles peuvent être aussi distinguées en fonction de leur caractéristique de variation. Ainsi, Cooper (1989) identifie trois niveaux d’activités : les activités liées à l’unité de produit (cas le plus fréquent) ; les activités liées au lot de produit ; et celles nécessaires à l’ensemble de l’entreprise, qualifiées de soutien. Le premier niveau est bien évidemment directement fonction du volume produit. Ces activités se caractérisent par le fait que la consommation de la ressource est proportionnelle au nombre d’unités produites. Le second est fonction du nombre de lots fabriqués, qui comprennent plusieurs unités produites, et qui peuvent être de tailles différentes. Le troisième, dit de soutien, regroupe les activités effectuées pour permettre la fabrication d’un produit. Il dépend de la diversité et de la complexité des produits fabriqués. C’est sur le terrain que se définissent ces différentes activités. Le recensement est effectué grâce à la participation des personnes qui sont le mieux informées sur les conditions de fabrication. Ces personnes sont consultées au travers d’interviews dirigées par les responsables. Il leur est demandé de définir leurs différentes tâches, le temps passé pour chaque activité, et toutes sortes de détails utiles à la définition des activités. Le côté opérationnel doit toujours être privilégié. Ainsi, une bonne pratique d’ABC suppose que l’on donne une définition suffisamment pertinente des activités, sans tomber dans l’écueil d’une description trop détaillée ou trop simplifiée de l’organisation que l’on désire représenter.
    c) La définition des unités d’oeuvre ou des inducteurs d’activités : L’analyse de l’unité d’oeuvre, apte à mesurer l’activité est elle aussi essentielle. C’est en effet la définition de l’unité d’oeuvre, associée à son évaluation qui vont caractériser l’activité. Une grande attention sur son choix doit donc être pratiquée. Ceci s’effectuera au travers de l’analyse de la corrélation entre sa mesure et celle de la ressource à partager. Ainsi parmi plusieurs unités d’oeuvre possibles, la meilleure sera celle dont la quantité variera en corrélation la plus étroite avec le montant de la ressource. Cette définition de l’unité d’oeuvre, similaire à celle donnée dans la méthode des sections homogènes, est affinée par les défenseurs de la méthode ABC. Les auteurs précisent que l’inducteur, comme il est entendu dans une approche basée sur les activités ne se limite pas à un inducteur de type uniquement volumique (comme le sous-entendrait des approches plus traditionnelles). L’originalité de l’inducteur ABC est qu’il est susceptible de mesurer une activité basée sur l’unité produite, mais pas uniquement. Ceci provient de la considération de deux niveaux supplémentaires de variations possibles : le niveau lot et le niveau soutien. Ces deux niveaux assurent que la mesure de l’unité d’oeuvre reflète au plus près l’activité. d) La définition des relations : La méthode ABC suppose que le processus de consommation des ressources ait été défini de telle sorte qu’il ne se dégage aucune ambiguïté dans l’orientation de la charge, par une bonne connaissance de ce qu’il se passe réellement. Ceci est obtenu grâce à la mise en place d’entretiens avec des personnes informées, ou par tout moyen susceptible d’éclairer le mode de consommation des ressources par les activités. Il apparaît alors assez clairement qu’il n’existe plus de véritable problème de répartition.

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