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    Le contrôle budgétaire et le pilotage de l’entreprise
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 18-Feb-2017
    Nombre de Pages : 103
    Taille du fichier : 1.97 MB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 285
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    Description et extraits du document

    Le contrôle budgétaire est déjà une technique ancienne dont l’invention remonte au début des années vingt pour les Etats-Unis chez général Motors et aux années 1930 pour la France. C’est une technique de gestion largement répandue dans les entreprises qui toutes ou presque la pratique aujourd’hui. Le contrôle budgétaire constitue un dispositif central du contrôle de gestion, puisqu’il permet de recouvrir l’ensemble des systèmes et des procédures qui vont de l’établissement des budgets à la collecte et au contrôle des réalisations. Son importance se révèle aussi dans sa capacité à fournir des informations clés pour la mise en oeuvre et le suivi de la stratégie et d’intégrer les problèmes de délégation de responsabilité, de contrôle, et d’incitation des individus. Le contrôle budgétaire et fondamentalement un outil de pilotage des organisations. Ce n’est pas lui qui fixe les objectifs à atteindre mais une fois la stratégie est définie, c’est lui qui permet de la mettre en oeuvre. En fournissant un cadre annuel de prévision commun à l’ensemble de l’organisation, en instaurant des procédures de collecte et de codification des réalisations, et en analysant les écarts observés entre les réalisations et les prévisions, le contrôle budgétaire permet aux dirigeants et responsables budgétaires de corriger leurs jugements, de prendre leurs décisions et de mettre en oeuvre les actions qui leur semblent les plus pertinentes pour atteindre les objectifs fixés. Dans ce chapitre on va mettre en relief le contrôle budgétaire comme étant un outil indispensable de contrôle de gestion, ainsi appréhender son rôle très important dans le pilotage de la performance des entreprise.
    1. Définitions et concepts
    Définition 1 : « Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d'un centre de responsabilité ».
    Définition 2 : « Le contrôle budgétaire est en effet une procédure permettant de dégager des écarts entre résultats réels et résultats prévus, d’où chercher les causes et inspirer les mesures correctives jugées souhaitables ». Un contrôle budgétaire performent et pertinent s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le fonctionnement à court terme d’une entreprise dont la gestion doit être mise sous tension. Les donnés nécessaires tant à l’établissement des budgets qu’au calcul des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d’informations comptables de l’entreprise. Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives. La pertinence des écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité des éléments de référence c'est-à-dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prévisible, cet aspect du problème ne peut pas être négligé, c’est pourquoi les actions correctives peuvent agir sur les éléments prévisionnels. La Figure15 suivant résume le processus de du contrôle budgétaire : Le contrôle budgétaire permet à l’entreprise de s’assurer de la réalisation de ses objectifs. On parle souvent d’organisation contrôlée lorsqu’elle est dirigée vers les objectifs que les responsables se sont fixés. Donc, pour la réussite de la gestion budgétaire, le système de contrôle budgétaire est d’une utilité primordiale. Il ne peut y avoir de véritable gestion budgétaire qu’en présence d’un contrôle budgétaire efficace.
    2. Les fonctions du contrôle budgétaire
    Les objectifs du contrôle budgétaire sont indissociables de ceux du contrôle de gestion. Dans les deux cas, le système d’information à mettre en place n’a de sens que s’il débouche sur des actions. L’objectif initial du contrôle budgétaire est la prévision, c’est elle qui fournit le cadre de tout ce qui s’ensuit. Mais cet objectif est indissociable de l’objectif suivant qui est celui de la gestion des ressources. Et enfin le troisième objectif permet de refermer la boucle puisqu’il s’agit de l’évaluation.
    2.1. La prévision : Le contrôle budgétaire se situe entre le contrôle stratégique, qui est une projection sur le long terme, et le contrôle opérationnel, qui est le suivi des opérations au jour le jour. Lorsqu’on parle de la prévision dans le cadre du contrôle budgétaire il faut définir l’horizon sur lequel on souhaite pouvoir se projeter, il faut également préciser la fréquence à laquelle on effectue ce contrôle budgétaire ainsi que la façon d’appréhender les transitions d’une période budgétaire à une autre. Dans les grandes entreprises, les processus budgétaire sont très formalises et ils mobilisent des ressources interne importantes. Mais ils sont également multiformes et peuvent associer des activités complémentaires :
    - Le suivi stratégique : une fois par an, le contrôle budgétaire est confronté aux orientations stratégiques de l’entreprise pour s’assurer de la concordance entre les prévisions et les réalisations à court terme et les orientations de long terme qui ont été décidées.
    - L’élaboration des budgets : elle a habituellement lieu une fois par an et peut s’étaler sur une période de deux ou trois mois. Elle comprend généralement une réunion globale des principaux dirigeants et responsables d’activités ou de services, soit pour arrêter et discuter les grandes orientations qui vont conditionner les décisions opérationnelles des douze mois à venir.
    - La prévision d’activité : elle permet de modifier les prévisions initiales d’activité pour les adapter à la conjoncture. Le suivi de l’activité est particulièrement important pour les activités de production afin de coller à la demande du marché. Dans certains cas, les prévisions mensuelles ou hebdomadaires d’activité peuvent déboucher sur une modification des budgets. La périodicité de ce suivi d’activité est très variable selon les entreprises et leur secteur d’activité.
    - L’enregistrement des résultats : tous les mois, le contrôleur budgétaire doit formaliser les réalisations et éventuellement retranscrire des données issues de sources variables pour les synthétiser dans un document de contrôle budgétaire.
    - Le suivi des projets ponctuels : principalement les projets d’investissement.
    Le mois est souvent retenu comme l’unité de base du contrôle budgétaire dans les entreprises. Dans les entreprises, l’emploi du temps du contrôleur de gestion est souvent très formalisé avec des périodes mensuelles consacrées à la collecte des réalisations et à l’analyse des écarts, et des périodes consacrées aux prévisions budgétaires ou aux prévisions d’activité. De manière générale, les prévisions budgétaires n’ont de sens que si elles contribuent à renforcer, ou à améliorer, la capacité de décisions ou d’action des dirigeants de l’organisation. Le processus d’élaboration des prévisions budgétaires devrait donc systématiquement intégrer une réflexion sur les objectifs stratégiques de l’organisation, sur son environnement.
    2.2. La gestion des ressources : Toute organisation existe par les ressources qu’elles mobilisent, qu’il s’agisse de ressources humaines, matérielles, immatérielles ou financière. La gestion de ces ressources constitue donc une des fonctions essentielles des dirigeants. Gere des ressources correspond en fait à trois types d’activité : le premier est l’acquisition des ressources, ou le contrôle des dépenses, le second est l’allocation des ressources entre les différentes activités et le suivi de leur consommation, le troisième est la coordination des consommations de ressources entre les activités.
    L’acquisition des ressources : Dans toutes les organisations il existe une forme de contrôle à priori sur l’acquisition des ressources. Dans les entreprises ce contrôle sera souvent délégué aux responsables de services en fonction du montant de l’acquisition. Le suivi régulier des budgets permet ainsi d’identifier les dérapages entre les acquisitions de ressources initialement prévues pour un service donné et le montant réalisé. Le rôle du budget, dans le contrôle de l’acquisition des ressources, constitue donc un élément essentiel de contrôle et de limitation des dérives arbitraires ou délictueuses.
    L’allocation des ressources : Le budget constitue un outil pour permettre de déterminer a priori l’affectation des nouvelles ressources et s’assurer de la pertinence de cette affectation par rapport aux objectifs affichés. Au sein des organisations cette allocation des ressources émane des organes dirigeant qui arbitrent entre différentes opportunités. En permettant une réflexion annuelle sur l’affectation des ressources et la pertinence du maintien, de l’augmentation ou diminution des ressources octroyées à un service ou a une activité donnée, le système budgétaires permet à l’organisation d’évoluer de façon dynamique en ne restant pas prisonnière de ses choix passés et des contraintes économiques, mais en se donnant des marges de manouvres pour atteindre ses objectifs stratégiques. Il est donc essentiel au cour du processus budgétaire de se poser la question de l’opportunité de l’affectation des ressources a chaque activité. Les organisations tendent souvent à utiliser le système budgétaire comme système de prévision, fondé sur une base historique incrémentée des quelque décisions retenues, mais pour lequel il n’existe aucune remise en cause des choix antérieurs. Or ces dernier pouvaient être pertinents à une époque donnée, mais devenir sources d’inefficience en matière de consommation des ressources, ou ne plus contribuer à la réalisation des activités considérés comme essentielles pour l’organisation.
    La coordination des activités : En permettant un contrôle et un suivi des ressources, autrement dit en octroyant une autonomie limitée aux services puisque ces derniers, non seulement doivent rendre compte des ressources qu’ils consomment, mais ils doivent également justifier la pertinence de cette consommation pour pouvoir obtenir un maintien ou un accroissement des ressources qui leur seront octroyées au cours de la période suivante, le système budgétaire permet la mise en oeuvre d’une coordination d’activité.
    2.3. L’évaluation : Dans une organisation, la nécessité du travail en équipe et les problèmes de coordination et d’incitation que cela suppose entrainent la nécessité de disposer d’un système, formel ou informel, d’évaluation de la contribution des membres de l’organisation. Le système budgétaire fournis un cadre formel permettant de répondre à au moins trois besoin. Le premier est la détermination d’une référence pour évaluer la qualité des réalisations. Le second est la possibilité pour les membres de l’organisation, en participant à la définition des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs, d’adhérer aux objectifs essentiels de l’organisation. Le troisième est la mis en place d’un système incitatif entre les réalisations et les objectifs poursuivi par l’organisation.
    Une référence pour mesurer les réalisations : Le système budgétaire fournis le cadre susceptible de permettre aux organisations, et aux entreprises en particulier, d’évaluer la performance des réalisations. L’avantage essentiel de l’approche budgétaire par rapport à une simple approche comptable, est que les budgets intègrent non seulement le poids du passé mais également l’incidence des grandes décisions stratégiques et surtout l’estimation des changements environnementaux. En effet le budget offre la possibilité d’introduire une référence qui tienne compte des contingences environnementales.
    Une occasion de concertation : La concertation autour de la construction des budgets constitue une opportunité pour créer un véritable esprit d’entreprise et une cohésion autour du projet de l’organisation. Cette concertation concerne bien évidement les responsables de services ou d’activités. La construction du budget suppose que les objectifs stratégiques aient été définis, la phase suivante repose sur l’estimation, par les différents responsables, de leurs besoins en ressources pour remplir les missions spécifiques qui leur ont été confiées. Dans les entreprises, la contrainte de résultat fait que, sauf cas particuliers de monopoles, il est souvent difficile de satisfaire toutes les demandes budgétaires tout en maintenant l’équilibre global de l’entreprise sa capacité a dégager des profits. La concertation joue alors un rôle essentiel, puisqu’il va fournir l’occasion aux responsables de services de confronter leurs demandes avec les contraintes globales de l’entreprise. La concertation concerne aussi les dirigeants et les membres des conseils ou des assemblés. En effet dans les entreprises, la discussion des budgets au cours du conseil d’administration est l’occasion de réexaminer les objectifs essentiels de l’entreprise et de s’accorder sur la priorité à accorder à chacun à chacun d’entre eux.
    Un outil d’incitation et de responsabilisation : Les budgets constituent un instrument d’incitation d’autant plus efficace qu’ils auront été le fruit d’une concertation préalable entre les dirigeants et les différents responsables d’activités ou de services. En effet le principe d’un système incitatif est d’associer une récompense à la réalisation d’un objectif ou au respect d’une contrainte. En définissant des objectifs, et en fixant les moyens qui sont octroyés pour l’atteinte de ces objectifs, le système budgétaire fournit naturellement le cadre d’évaluation de la performance des responsables de services ou d’activité.
    3. Les étapes du contrôle budgétaire
    D’une manière générale en distingue trois étapes de contrôle :
    3.1. Le contrôle avant l’action : Le contrôle anticipatif est assuré au cours de la budgétisation. En effet, la budgétisation par centre de responsabilité constitue une simulation, des actions envisagées d’autant plus concrète, qu’elle implique très directement les cadres opérationnels et leur permet de simuler les conséquences de leurs décisions avant même que de s’engager dans l’action. Elle permet aussi aux supérieurs hiérarchiques de limiter les frontières de leur délégation en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leurs propres pouvoirs de décision. En bref, cette fonction de contrôle a priori est étroitement liée à la fonction de simulation qui constitue aujourd’hui l’une des fonctions essentielles de la budgétisation.
    3.2. Le contrôle pendant l’action : C’est un contrôle opérationnel consistant à fournir les informations nécessaires de manière permanente pour assurer les actions jusqu’à leur terme. Ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations.
    3.3. Le contrôle après l’action : La fonction de ce type de contrôle consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances, dans le cadre d’une entreprise organisée en centres de responsabilités. Le contrôle après l’action vise à présenter un bilan final de la période budgétaire : constat des réalisations, constat des décalages prévisions- réalisations, analyse et explication des écarts. Le bilan final peut déboucher sur la mesure de performance des responsables. Celles-ci s’inscrit par ailleurs dans le processus d’évaluation mis en place par l’entreprise. On note ici le point de jonction entre le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines.

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