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    La mise en œuvre de la méthode Activity-Based Management (ABM)
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 20-Mar-2017
    Nombre de Pages : 28
    Taille du fichier : 1.81 MB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 115
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    Description et extraits du document

    Cette section sera traitée dans l'optique d'une entreprise qui a choisi d'instaurer un système ABM pour mieux piloter ses coûts et améliorer sa performance. Cette entreprise devra au préalable être représentée en réseau d'activité, grâce à un découpage similaire à celui employé dans la mise en oeuvre de l'ABC, seulement il s'agit d'une analyse plus exhaustive. Celle-ci aboutira non seulement à la connaissance des coûts d'activité mais encore à l'identification des inducteurs de performance susceptibles de nous renseigner si cette activité est performante ou non.
    Section 1 : les Inducteurs de performance
    Les inducteurs de performance sont en général plus nombreux que les inducteurs de coût qui serviront à attacher les coûts aux objets. A. Définition : Ils sont définis comme étant "Tous les facteurs qui influent significativement sur la performance de l'activité, Selon que le facteur Influe sur le coût, la qualité, ou le délai, on l'appellera respectivement inducteur de coût, inducteur de qualité, inducteur de délai ". Ainsi les inducteurs de performance sont la vraie cause et non de simples symptômes. Ils devront donc être identifiés, d'une manière pertinente en utilisant des démarches d'analyse causes/effets. B/ Typologie des inducteurs : Un inducteur de performance peut être classé : Par type de performance : Cela dépend essentiellement de la performance sur laquelle il influe: inducteur de coût, inducteur de qualité, inducteur de délai. Par son degré de « contrôlabilité » OU « d'actionnabilité » au sein de l'entreprise: Dans ce cas, il faut faire la distinction entre d'une part les facteurs que la firme contrôle (exemple: la qualité de sa planification) et les facteurs qui échappent à son contrôle tel que la situation macro-économique. Ainsi les inducteurs les plus pertinents sont ceux qui possèdent un degré d'actionnabilité fort, cependant il ne faut pas négliger les moins contrôlables. Par sa position relativement à l'activité: Un inducteur contrôlable par l'organisation peut être interne (facteur contrôlé au sein même de l'activité analysée) ou externe (facteur contrôlé par une autre activité que l'activité analysée).
    Section 2 : Définition de la stratégie
    Qui dit performance dit référence à une finalité, cela va nous permettre de distinguer les activités à valeur ajoutée des activités sans valeur ajoutée. La notion de valeur ajoutée considérée est celle du point de vue du client. Activité sans valeur ajoutée: Ce sont les activités inutiles et qui résultent d'une erreur, ainsi une activité sans valeur ajoutée peut être du point de vue du client, un mauvis ciment qui contint des éléments non homogènes. Ces activités doivent normalement être éliminées dés que cela est possible. Activités à valeur ajoutée : Ce sont essentiellement les activités qui augmentent l'intérêt d'un client J face à un produit ou un service rendu. Elles peuvent être réparties en activités I principales et activités secondaires. Ce découpage participe à la construction de la stratégie de l'entreprise; en effet il permet impérativement a l'entreprise de sauvegarder les facteurs de son avantage concurrentiel. Cependant, il ne faut surtout pas oublier d'identifier les activités goulot d'étranglement et de les éliminer en premier lieu. Par exemple une mauvaise marche des filtres de dépoussage (machines sous pression) peut introduire un arrêt de production.
    Section 3 : Evaluation stratégique
    Après la définition de la stratégie, l'équipe de projet procédera à évaluer les activités une à une, en essayant d'éclaircir plusieurs questions : " Quel est te niveau de service que l'on veut atteindre ? Pour répondre a cette question, il faut que l’entreprise renonce a son attitude de fatalité, ainsi il faudrait définir précisément le niveau de service relatif a l’activité et son output. Par conséquent, on pourrait préciser les ressources qui lui seront allouées et donc les coûts qu’elle engendrerait. Quels sont les indicateurs de coût descriptif de cette activité ? Ces indicateurs viennent pour déterminer la relation causale qui existe entre l’activité et son coût. Il faut tout de même signaler qu’on devra maintenir une certaine stabilité en évitant de changer d’une période a une autre les inducteurs de coût, sans pour autant négliger cette reconfiguration des inducteurs de coût chaque fois qu’une nécessité oblige. Comment la performance sur cette activité se compare-t-elle à celle du meilleur mondial ? Historiquement, les entreprises se comparaient avec les concurrents ; or les entreprises concurrentes ne sont pas toujours organisées de la même façon et ne possèdent généralement pas le même système de production ; de ce fait et avec la naissance de la notion d’activité, la comparaison avec le meilleur ne se fait plus au niveau de l’entreprise mais par rapport a l’unité activité dans des entreprises parfois même de secteurs différents. Quelle est la tendance de notre performance sur cette activité ? Ce principe de mesure de tendance remet en cause une partie de l'analyse des écarts En effet l'entreprise devrait continuer à analyser les écarts entre réalisations et standards mais désormais avec une nouvelle définition de ce dernier. Peut-on améliorer le processus de réalisation de cette activité ? En se basant sur l'analyse de la valeur on pourrait dans cette phase analyser le processus par lequel l'activité est réalisée afin de l'améliorer C'est à dire réduire à la fois les moyens et les délais tout en améliorant la qualité, ou tout autre critère stratégique qui correspondra à la nature de l'entreprise et à ses choix d'objectifs à atteindre.
    Section 4- Les actions à entreprendre
    Suite à l'évaluation stratégique, la Direction Générale devrait entreprendre des actions relatives aux activités elles-mêmes. Trois possibilités d'action sont envisageables : Simplification des activités: C'est le fait d'améliorer la communication entre les services composant une même activité et en apprenant aux métiers différents a se comprendre, suite à une analyse rigoureuse de la valeur. Réduction de la charge: C'est l'une des résultantes de la réflexion lors de l'analyse de la valeur, en effet, en procédant à une conception très rigoureuse et complète d'un produit dés le départ, aux activités y afférentes, et aux ressources qui lui seront allouées, on réduit forcément la charge relative aux activités de maintenance, de briquetage de four etc... Elimination des activités : Cette action concerne Surtout les activités sans valeur ajoutée, mais aussi les activités secondaires avec valeur ajoutée, que l'entreprise a choisi de sous-traiter. L'élimination doit être entreprise avec une grande prudence et une large vision prévisionnelle vue la difficulté de prévoir l'impact d'une telle action sur la situation future de l'entreprise. A la fin de toute cette démarche et après avoir rationalisé les activités, on est en mesure maintenant d'obtenir aisément des coûts de revient plus pertinents, en appliquant la technique ABC.

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