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    La mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 04-Apr-2017
    Nombre de Pages : 74
    Taille du fichier : 476.14 KB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 34
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    Description et extraits du document

    1- Intérêt de la prospective dans une démarche de gestion des ressources humaines
    La GPEC s'inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée. Il s'agit d’une véritable "prospective des métiers et des qualifications". Mais avant d'énoncer les intérêts d'une telle démarche, définissons ce qu'est la prospective : La prospective est un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action présente. Elle éclaire les conséquences des stratégies d'actions envisageables. Elle consiste à rassembler des éléments d'appréciation concernant l'avenir pour prendre des décisions dans le présent afin de faire correspondre le futur à nos préférences. La prospective permet à la réflexion de se cristalliser en action efficace et donc structurer la réflexion. Avant que les choses deviennent contraignantes, elle porte l’attention sur les faits, les phénomènes, les idées les plus significatives au détriment du contingent, du partiel et de l’intérêt immédiat. La prospective propose plus des conjectures que des certitudes : elle est facteur de rationalité pour l’action. Les entreprises ont, 3 attitudes possibles face à l'incertitude du futur : Une attitude passive, celle de l'autruche, subissant le changement ; Une attitude réactive, c'est-à-dire attendre le changement pour agir ; Une attitude prospective, c'est-à-dire réactive et proactive, consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable. La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l'avenir. Libérée des contraintes dues au changement, l'entreprise peut construire un plan stratégique rationnel. L'action dans le court terme s'inscrit alors dans un projet à long terme pour devenir une véritable stratégie d'entreprise. Quitter la gestion à court terme pour ne plus agir dans l'urgence, mais bâtir un véritable projet d'adaptation de l'entreprise à son environnement et être compétitive, voilà tout ce que peut apporter la GPEC à l'entreprise qui la choisit.
    2- Les étapes de la GPEC :
    Après avoir situé le contexte théorique de la GPEC et présenté un aperçu sur l’origine du concept, ses objectifs, ainsi que son intérêt, on exposera dans ce qui suit la démarche de mise en place d’une politique GPEC. Le point de départ de la GPEC c’est de savoir ce dont l’entreprise a besoin à court, moyen et long termes, et quels sont et seront ses objectifs, ses marchés, son évolution économique. Et justement pour connaître ses besoins, l’entreprise part de l’existant et le projette dans le futur tout en l’analysant. Ainsi, la démarche générale d’implantation de la GPEC se découpe en 7 grandes étapes.
    2.1- Faire un état des lieux des ressources humaines existantes : C’est le point de départ de toute politique GPEC. Il s’agit de définir précisément l’évolution naturelle des effectifs existants. C’est à dire connaître les flux sortants et les flux entrants prévus. Loin d’un simple recensement quantitatif cette première étape, est aussi une étape qualitative, dans la mesure où on s’intéresse également à étudier l’évolution des compétences existantes au sein de l’entreprise.
    2.2- Effectuer une projection des ressources disponibles : Après avoir dressé un état des lieux des RH existantes, on effectue une projection future des RH disponibles afin de déterminer l’évolution probable de ces ressources .C’est à dire en tenant compte des résultats de l’état des lieux on va essayer de voir par exemple quel est l’effectif de l’année n+x ? Ce dernier est égale = à l’effectif de l’année n – les flux sortants + les flux entrants. (Ce qui est mathématiquement logique). De même on essaiera par exemple de déterminer les compétences de l’année n+x mais tout en tenant compte de l’évolution identifiée des compétences de l’année n. Un autre exemple de cette projection future consiste à déterminer les départs à la retraite entre n+1 et n+2.
    2.3- Définir les évolutions prévisibles : Il s’agit de prendre en considération dans l’étape précédente (projection future), les évolutions concernant l’environnement technologique, concurrentiel, réglementaire et socioculturel de l’organisation. En effet, une entreprise qui réalise une projection future en se basant seulement sur des variables endogènes risque de se faire une idée complètement fausse du marché du travail et celui de son activité.
    2.4- Définition des besoins futurs en emplois et compétences : Maintenant, à partir des scénarios d’évolution possible, il s’agit ici d’identifier les conséquences en termes d’emplois, tant du point de vue quantitatif, que d’un point de vue qualitatif. C'est-à-dire : - Combien de recrutements seront-ils nécessaires ? Et quelles sont les nouvelles compétences dont mon entreprise a besoin ?
    2.5- L’analyse des écarts entre les besoins et les ressources futurs : Cette étape, met en lumière les différences quantitatives et qualitatives entre les résultats de la projection des ressources disponibles et les besoins futurs.
    2.6- Définition d’un plan d’action pour réduire ou annuler les écarts constatés : Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit chercher à réduire, voire même annuler cet écart en faisant appel à un ou plusieurs plans d'actions, tels que : la mobilité ; la formation ; le recrutement ; la restructuration ; l’entretien annuelle d’évaluation ou encore l’entretien d’orientation qu’on appelle aussi bilan des compétences. On détaillera dans ce qui suit chaque action à part : Mobilité : Il existe 2 variantes de mobilité : la mobilité géographique : c’est lorsqu’on transfère par exemple un agent ayant un poste de commercial pour occuper le même poste mais dans un autre lieu. la mobilité interne : prend la forme d’une mobilité horizontale : elle correspond à un changement de métier. Elle s’inscrit dans le cadre du Management transversale ; la mobilité verticale : il s’agit de la promotion.
    2.7- Mise en place des indicateurs et des procédures de contrôle des actions entreprises : Comme n’importe quel projet ; il va falloir contrôler et faire le suivi de notre politique GPEC afin d’évaluer le plus (+) apporté par les actions, ci-dessus présentées, mises en œuvre par l’entreprise, et afin de voir si on est sur la bonne voie. Ce qu’il faut retenir est que la démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en terme d’effectif et de compétences requises) et les ressources humaines disponibles (salariés).
    3- Les outils de la réussite d’une GPEC
    La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à collecter les informations qui rendent possible une réflexion prospective. On distingue 3 types d’outils, ceux qui permettent de : Connaître ; Anticiper ; Suivre.
    3.1- La nomenclature des emplois : Le point de départ pour la mise en place d’une politique GPEC est la nomenclature des emplois qui reflète l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Ce qui revient à recenser les emplois-types existants au sein de l’entreprise. L’établissement de la nomenclature des emplois devra également prendre compte des facteurs de changements auxquels sont confrontés les entreprises et les emplois. Ainsi l’analyse fine de ces facteurs de changement permettra de déterminer : les emplois cibles ou les métiers prioritaires : ce sont les emplois nouveaux qui nécessiteront de nouvelles compétences ; les emplois menacés : appelés à disparaître ; les emplois sensibles : susceptible de subir des modifications ou des transformations à moyen terme. Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire. C’est à dire qui ne subiront pas de grandes modifications. Après avoir identifié les différents emplois types, on regroupe ceux qui participent à une même finalité en ce qu’on appelle des familles professionnelles : Exemple : Emploi-type : responsable, assistant, secrétaire ; Famille Prof. : Ressources humaines
    3.2- Le référentiel des emplois : Une fois l’identification finale des emplois types faits, l’entreprise doit établir un répertoire ou référentiel des emplois. C’est la liste ordonnée de l’ensemble des emplois-types de l’entreprise permettant de décrire et de détailler ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe : sa mission , son activité , et ses tâches. Les missions : Elles correspondent aux différentes finalités. Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances (collectives et individuelles) à atteindre à partir des orientations stratégiques du service. Les activités : Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses missions. Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents «Clients» afin de recueillir leurs attentes. Les tâches : Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités, ce que doit faire, concrètement, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision beaucoup plus important. Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un premier niveau de cadrage stratégique précis et pertinent»
    3.3- Référentiel des compétences : Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le niveau de prestation souhaitée d’un agent occupant un emploi donné en termes de compétences à maîtriser dans un contexte bien spécifique. Ce référentiel n’est autre qu’un descriptif des différents niveaux de compétences exigés.
    3.4- Référentiel des ressources : Il détaille pour chaque compétence ce que doit savoir maîtriser un agent pour mettre en œuvre, les compétences exigées. C’est un document qui complète le référentiel des compétences puisqu’il décortique chacune des compétences dont doit disposer l’agent.
    4- Les conditions de réussite d’une GPEC
    Vu son importance, bon nombre d’entreprises souhaitent optimiser la gestion de leurs ressources humaines en adoptant une démarche GPEC. Dans leur démarche ces entreprises s’entourent de spécialistes et de cabinets de conseils en organisation. Toutefois, lorsqu’il s’agit d’utiliser ce travail concrètement sur le terrain avec les acteurs de l’entreprise, on constate plusieurs problèmes qui nuisent au bon fonctionnement de la démarche GPEC et à l’atteinte de résultats concrets. Ainsi afin de garantir la réussite de la démarche GPEC:
    4.1 La légitimité de la GPEC doit être garantie par les équipes dirigeantes de l’entreprise : Pour commencer, une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère des équipes dirigeantes à travers une communication efficace et un dialogue pragmatique permanent afin de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre en place puis de la faire vivre. La démarche GPEC est dans la plupart des cas portés par le DRH, cela ne signifie surtout pas que c’est un projet de la DRH mais au contraire celui de toute l’entreprise dans la mesure où ce projet répond à ses exigences stratégiques. Donc puisque une telle démarche est portée par la DRH ; on considère le DRH comme étant un tiers facilitateur qui va aider à la fois les managers et les salariés à accepter une telle démarche. Ceci dit, le DRH ne doit pas se heurter à des managers ou des salariés qui ne jouent pas le jeu sous prétexte qu’ils ont des ‘’choses’’ à faire plus stratégiques pour l’entreprise que d’effectuer des entretiens annuels par exemple ou encore leur bilan de compétences ou encore refuser une formation sous prétexte qu’elle est inutile.
    4.2 Une cohérence entre la politique RH et la démarche GPEC : Il faut qu’il y ait une cohérence entre les composantes de la politique RH et la démarche GPEC, comme par exemple la politique de mobilité : si la GPEC favorise l’optimisation des compétences elle ne doit pas se heurter à des managers qui se réfugient derrière des règles (édictées le plus souvent par la DRH elle-même) stipulant par exemple qu’un salarié doit rester au moins 3ans à son poste avant de pouvoir envisager une mobilité.
    4.3 Conserver une souplesse d’adaptation…
    4.4 Inscrire l’action dans une durée déterminée : Comme n’importe quel projet la démarche GPEC doit voir s’installer comme contrainte la dimension temporelle et donc une durée limitée pour réaliser le projet.

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