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    Le cadre théorique de la gestion budgétaire
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 18-Mar-2017
    Nombre de Pages : 112
    Taille du fichier : 3.22 MB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 266
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    Description et extraits du document

    Après la crise économique de 1929, plusieurs secteurs de production ont été influencés, et plus particulièrement les secteurs primordiaux tels que l’agriculture, l’automobile, l’électricité, et le bâtiment, que ce soit aux Etats-Unis, en Amérique du Sud ou en Europe. Cette crise avait des conséquences néfastes et inattendues. A ce moment, les praticiens américains et quelques auteurs français, ont conçu la technique budgétaire, mais c’est seulement après la 2ème guerre mondiale que cette dernière avait été largement utilisée. En effet, les entreprises commencent à passer d’une démarche productive, à une démarche marketing qui privilégie les besoins du marché. Dorénavant, elles se soucient de la productivité et de la rentabilité, par rapport aux concurrents, et par conséquent le maintien de la croissance de l’entreprise dans son environnement incertain, dépend de sa capacité à anticiper l’avenir. La gestion budgétaire s’est révélée très efficace à ce moment. Par ailleurs, la taille des entreprises augmente au fur et à mesure du temps, et par conséquent la procédure des budgets devra être étendue à l’ensemble de l’activité de l’entreprise avec la décentralisation de l’autorité et des responsabilités.
    1. La définition de la gestion budgétaire
    La gestion budgétaire constitue l'aboutissement à court terme d’un processus de planification initié au niveau stratégique. Le plan comptable de 1982 définit la gestion budgétaire comme « Un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelées « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Pour les deux auteurs C. Alazard et S .Séparai, la gestion budgétaire est « une gestion qui conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces programmes d’actions chiffrés sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes des divergences et initier des actions correctives ». La gestion budgétaire aide à la prise de décision et favorise l’intégration des opérationnels de l’entreprise, car elle exige une décentralisation et une délégation des responsabilités à différents échelons. En effet, le plan stratégique est un plan à long terme, élaboré par la direction générale et qui trace les points clés de la stratégie, les objectifs à atteindre ainsi que les moyens à mettre en œuvre. Quant au plan opérationnel, est un plan à moyen terme, d’une durée allant de deux à cinq ans, et qui précise les actions à entreprendre pour chaque fonction et service de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs prévus dans les plans stratégiques. Il est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités.
    2. Définition du budget
    Le budget était auparavant utilisé dans le contexte de la gestion publique, comme étant l'ensemble des comptes qui décrivent pour une année civile toutes les recettes et dépenses de l'Etat. La comparaison entre les deux permet d'établir le solde budgétaire, qui peut être soit un excédent ou un déficit. Bien plus tard, les entreprises ont adopté cette technique de gestion, comme un plan d’action à court terme exprimé en termes comptables et financiers. Le budget devient alors un instrument d’anticipation et de prévision, c’est aussi un outil de coordination verticale entre le top management et les responsables opérationnels ainsi qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions. D’une manière générale, les principaux budgets sont : Le budget des ventes ; Le budget de production ; Le budget des approvisionnements ; Le budget des investissements ; Le budget des frais généraux ; Le budget de TVA ; Le budget général de trésorerie. Il faut signaler que la procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets. En effet, il convient d’établir le budget des ventes, c’est celui-ci qui conditionnera les autres ; c’est de la prévision des ventes que va dépendre la production, les investissements à mettre en place, ainsi que les mouvements de trésorerie à envisager.
    3. Rôle du budget
    En tant qu’outil de la gestion budgétaire, le budget détient plusieurs rôles, il s’agit d’ :
    • Un instrument de coordination des différents sous- systèmes : puisque, le réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général de trésorerie » et la présentation des « états de synthèse prévisionnels ».
    • Un instrument de pilotage à court terme : Le budget est considéré comme un outil de pilotage dans la mesure où il permet aux responsables de détecter les écarts et de mettre en place les actions correctives en confrontant périodiquement les réalisations aux prévisions.
    • Outil de motivation et de communication pour le personnel : puisqu’ il s’appuie sur la décentralisation du pouvoir et une délégation des responsabilités à différents départements et services. Dans une entreprise où une décentralisation formalisée est mise en place, le budget devient un bon instrument de communication.
    • Outil d’évaluation des performances : Les budgets sont élaborés pour faire objet d’un suivi continu en vu d’améliorer les performances de l’entreprise.
    • Moyen de simulation : Un rôle de simulation est rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité de l’environnement. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible des budgets en cas de besoin.
    4. Articulation des budgets
    Dans l’activité ordinaire de n’importe quelle entreprise, et pour chaque exercice donné les budgets doivent envisager : Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de rentabilité ; Les conséquences monétaires de ces plans d’actions ; Les opérations d’investissement et de financement décidées sur le plan opérationnel ; Les budgets qui privilégient les programmes d’action de ventes et de production : ce sont les budgets déterminants. Ces plans d’actions acceptés, il est possible d’en déduire les budgets de fonctionnement des différents services : ce sont les budgets résultants.
    5. Types de budgets
    Dans un premier lieu, on classifie les budgets selon les fonctions de l’entreprise à savoir : (budget des ventes, production, approvisionnement….).Ces budgets sont dépendants les uns des autres; c’est pourquoi avant de les élaborer on doit tenir compte de cet état de dépendance. On peut également distinguer deux typologies de budgets selon les modes de gestion des entreprises et le style de management pratiqué, à savoir : Les budgets imposés : Dans le cadre d’un budget imposé, la hiérarchie impose un certain nombre d’objectifs pour chaque responsable de service, et lui affecte les moyens adéquats et nécessaires pour les atteindre. Les budgets négociés : Ce type de budget émane d’un consensus sur les objectifs entre les responsables opérationnels et le top management qui s’assure seulement de la cohérence des objectifs avec la politique générale de l’entreprise.
    6. La procédure d’élaboration des budgets
    Tout d’abord, l’élaboration des budgets pour une année se fait au cours de l’année antérieure. En effet, pour y arriver, il convient de passer par l’ensemble d’étapes suivantes :
    - Les études préalables : Cette phase part généralement d’une étude économique générale qui analyse quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre d’autres études : Etudes de marché approfondi pour les produits, et les régions dans lesquelles opère l’entreprise. Examen des investissements nécessaires pour le bon déroulement de l’activité. Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être associé à cette phase préparatoire. Cela permettrait d’accroitre son information et sa motivation.
    - Transmission des objectifs aux responsables : Dans l’entreprise, les objectifs à atteindre sont envoyés par la Direction Générale aux responsables des services. Un objectif doit répondre à plusieurs critères qui se regroupent sous l'acronyme SMART : simples/spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes, et temporels.
    - Le Pré-budget : Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation par fonction et par centre de responsabilité. Ce pré budget est global, non mensualisé et non détaillé par centre de responsabilité. Un budget est préparé par le service chargé du budget (contrôle de gestion), avec la participation des spécialistes fonctionnels. Par exemple : le chiffre d’affaires est calculé par la direction commerciale, et la masse salariale par la direction des ressources humaines.
    - La négociation : La construction des budgets est la fonction du service de contrôle de gestion, pourtant le choix de l’un d’entre eux sera la fonction de la direction générale réunie pour la circonstance en comité de budget d’où la modification éventuelle du pré-budget. Pour les budgets commerciaux, le dialogue portera sur le réajustement des quantités à vendre et les frais commerciaux nécessaires. Pour les budgets de production, la quantité à produire est une donnée, qui découle des quantités que l’on veut vendre, et aux variations de stock. La discussion va donc porter sur l’ordonnancement de la production, les conditions d’emploi de la main d’œuvre et des machines, l’intensité de travail, et la consommation des matières premières. Pour les budgets des services fonctionnels, la discussion sera floue, car il n’y a pas de véritables unités d’œuvre, mais dépendra de la capacité de négocier des responsables du budget.
    - L’élaboration des prévisions définitives : Les budgets sont arrêtés après de sérieuses études et simulations visant l’usage efficace et efficient des ressources mises à la disposition de l’entreprise. Les choix les plus rationnels sont retenus, et les actions à entreprendre sont programmées pour parvenir aux résultats souhaités.
    7. Calendrier type d’une procédure budgétaire
    Il est possible d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaire. En effet, les budgets de l’année N sont établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de l’année N. Un réajustement des budgets est souhaitable dès février de l’année suivante. Nous présenterons ci-dessous un calendrier type d’une procédure budgétaire.

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