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    Cadre conceptuel des tableaux de bord
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 04-Mar-2017
    Nombre de Pages : 74
    Taille du fichier : 1.94 MB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 304
    Note :  note (4 votes)

    Description et extraits du document

    Section 1 : Définition du tableau de bord
    Le Tableau de bord est un mot emprunté de l'industrie automobile pour désigner un ensemble d’informations précises qui permet d’être informé d’un coup d’œil, d’une situation donnée. Il existe divers Tableaux de bord selon le domaine dans lequel on se trouve. Pour une entreprise on parle du tableau de bord de gestion qui est un outil d'évaluation de l'organisation ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données. Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur. Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG). Robert Kaplan et David Norton ont élaboré une méthode de conception d'un tableau de bord prospectif d'entreprise qui s'inspire des travaux de Michael Porter relatifs à la chaîne de valeur dans l'entreprise. Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la réalisation d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter (orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en développant une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les ressources. Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie; le tableau de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie. Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs bien définis, de procédures de collecte d'information et de procédures d'exploitation (utilisation des résultats). Il permet de répondre aux objectifs de management suivants : évaluer la performance ; réaliser un diagnostic de la situation ; communiquer ; informer ; motiver les collaborateurs ; progresser de façon continue.
    1. Origine de la notion : Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré, est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et il n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficultés. En outre, la notion « tableau de bord » voit son apparition pour la première fois dans le domaine de transport. Elle réfère à l’ensemble des instruments qui assurent la bonne visibilité de la route, la précision de la conduite et le bon fonctionnement des équipements. Le concept a été repris ensuite dans le domaine de la gestion de l’entreprise. « Qu’est ce qu’un tableau de bord ? C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres de l’entreprise. ». Dans un environnement caractérisé par une incertitude permanente et une rapidité des changements, la prise de décision et le pilotage de l'entreprise sont étroitement liés à la fiabilité de l’information et à la rapidité de son obtention. Cet objectif ne peut être réalisé sans le recours à un outil adéquat qui est le tableau de bord. Le système d'information de gestion de l'entreprise fourni un très grand nombre de données. Toutefois, seules quelques informations fournies par ce système sont pertinentes pour les différents responsables de l’entreprise. En effet, certaines informations nécessitent une attention particulière et peuvent alerter les dirigeant sur des éléments susceptibles d’entraîner des déviations par rapport à leurs objectifs, et constituent par conséquent une aide à la prise de décision. Ces différentes informations dont l'utilité est jugée importante sont alors regroupées dans des tableaux de bord.
    Mise au point du tableau de bord :
    1. Traduire la vision en objectifs opérationnels ;
    2. Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ;
    3. Planification d'activité ;
    4. Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratégie en fonctions.
    Les axes : Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de quatre axes :
    • Finance ou bénéfices financiers : Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment la société est aperçue par les actionnaires ?
    • Client ou impact client : Ce qu'attendent les clients, comment la société est aperçu par les clients ?
    • Processus internes ou processus clés : Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels la société doit exceller pour réussir ?
    • Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques : Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser la capacité à changer et à s’améliorer ?
    Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes. L’hypothèse fondamentale du BSC est qu’il dispose d’une carte stratégique. Les indicateurs de performance des quatre (04) axes du BSC sont liés entrent-eux par une chaine de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point (perspective processus internes). D’où la nécessité d’avoir un personnel motivé et compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une bonne gestion de l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la croissance). Une fois évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre indicateurs de performance constituent le Schéma Explicatif de la Performance.
    1. Evolution et limites du concept : Cette capacité d'apprentissage dans la version 2004 de la carte stratégique repose sur la maîtrise d'une série de capitaux immatériels. Kaplan et Norton prennent leurs distances avec les travaux d'Edvinsson (nagivateur Skandia), et ont recours aux notions suivantes : capital humain, capital organisationnel et capital informationnel. Dans l'esprit des auteurs, il s'agit de pallier une déficience majeure des systèmes comptables financiers classiques, au sens IFRS du terme. Alors que de nombreuses activités relèvent désormais de l'économie de la connaissance, la comptabilité financière ne dit mot sur ces notions. Une citation attribuée à Henry Ford énonce : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes ». C'est en partie ce que le tableau de bord prospectif conduit à introduire. Or depuis quelques années, les reportings externes financiers des entreprises ont eu tendance à s'enrichir considérablement (reporting social et environnemental, rapport de développement durable, information non réglementée mais volontaire). De fait, certaines entreprises commencent à diffuser et à rendre publics leurs tableaux de bord et leurs cartographies stratégiques. Ces informations viennent donc utilement compléter les informations purement financières. Il n'est pas certain que ces dernières fassent l'objet d'un audit précis et rigoureux, mais elles peuvent en revanche arriver à convaincre les parties prenantes sur la logique stratégique de l'entreprise et les objectifs poursuivis par les dirigeants. Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont devenus un domaine fertile de théorie et de recherche et de nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel. Ces auteurs sont cependant de plus en plus contestés. On reproche au balanced scorecard sa trop grande focalisation actionnariale, et ses hypothèses parfois outrancières en termes de fonctionnement (une meilleure qualité engendrerait une augmentation de la performance financière, en oubliant les phénomènes de surqualité qui engendrent trop de coûts). On peut se demander si l'on peut véritablement qualifier le tableau de bord prospectif de théorie. Il s'agit plutôt d'un système de mesure de la performance, de communication de la stratégie, et donc de management. Au titre des propriétés testables, on peut citer le nombre limité d'indicateurs à placer dans chaque axe, en règle générale pas plus de cinq. En pratique, ce nombre est-il respecté par les organisations, et arrivent-elles à gérer la complexité avec un nombre d'indicateurs réduit à une vingtaine ou une trentaine maximum? D'autres travaux se consacrent en outre à tester la nature universelle de la proposition. Peut-on en effet appliquer l'approche dans tout type d'organisation, dans n'importe quel secteur et en toute situation ? Une dimension plus méconnue des tableaux de bord prospectifs se joue désormais sur un plan technologique. Utiliser un tel système sans logiciel spécialisé conduirait à en réduire considérablement l'efficacité. Un tableur ne permet en effet pas de travailler d'une manière optimale, sur un mode collaboratif. Par ailleurs, ces tableaux de bord pour être efficaces doivent être connectés et interfacés à d'autres outils tels quel les cartographies de processus ou de risque.
    - Les outils pour supporter la démarche : De nombreux outils existent pour la gestion et la production du reporting, mais il ne faut mélanger les deux sujets. En effet il faut distinguer le domaine de l'analyse où l'on cherche à comprendre, identifier selon des critères, extrapoler des données opérationnelles, et le domaine prospectif ou stratégique, dont la vocation est de prendre de la hauteur et synthétiser les informations pour favoriser la prise de décision. La meilleure illustration est le Management Cockpit.
    2. Objectifs du tableau de bord
    Le tableau de bord répond ainsi à de multiples objectifs :
    • Il permet aux responsables de l’entreprise de mettre le doigt sur les points anormaux à partir des écarts qu'il fait ressortir et permet ainsi de prendre les décisions concernant les actions correctives et d'agir plus rapidement ;
    • Il permet de faciliter la communication entre les responsables de la société et ceci grâce à l'utilisation d'un langage commun. De même, le tableau de bord assure la possibilité de l'autocontrôle, et de la motivation pour la réalisation d'un travail de qualité en fournissant des informations plus objectives et plus claires à chacun des intervenants ;
    • Il permet au responsable de chaque niveau, déléguant leurs responsabilités de contrôler les résultats obtenus par leurs subordonnés ;
    • Il permet d'unifier la vision de l'ensemble du personnel de la société et de converger les efforts vers les objectifs à atteindre.
    Pour pouvoir jouer pleinement ce rôle, le tableau de bord doit :
    • Inclure systématiquement et à tous les niveaux, des indicateurs ouverts sur l’environnement externe (clients, concurrents, moyennes sectorielles ou nationales)
    • Comporter des indicateurs sélectionnés concernant les éléments qui risquent de déraper à court terme ;
    • Etre obtenu très rapidement pour permette de prendre les décisions à temps.
    De même, la fiabilité de l'information collectée lors de l’élaboration du tableau de bord est aussi importante que les variables précitées. Une information erronée ou obsolète sur la base de laquelle seront prise des décisions aura des répercussions néfastes quant à l'avenir de l'organisation. Enfin, il faut se limiter aux informations pertinentes et d’éviter le trop d’information qui risque de noyer l’important dans l’inutile, d’autant plus que la collecte de l’information s’avère dans la plupart des cas très coûteuse.
    Section : Enjeux et paramètres
    Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.
    Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion fixé. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif.
    Par exemple :
    • domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients...
    • domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité du service après-vente...
    • domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)...
    • domaine de production - productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie, nombre d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement global...
    • domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les dépenses d'exploitation...
    • domaine de ressources humaines - turnover, absentéisme, dépenses de formation, le taux de fréquence et de gravité (accidentalité du travail)...
    • domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité (Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en anglais), indicateur d'efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD) ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.
    Le tableau de bord prospectif est un tableau de bord qui intègre des gains tangibles et non mesurables, pour relier les nouvelles capacités d'évolution qualitative de l’organisation aux résultats financiers de celle-ci. Normalement un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs.
    Section : Méthodes de conception du tableau de bord
    L’élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec l’organigramme de l’entreprise. Cette cohérence existe à deux niveaux :
    • Au niveau de l’ensemble, le réseau de tableaux de bord épouse l’articulation des niveaux hiérarchiques et des fonctions. La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dans l’entreprise. On mettra en œuvre le principe cigogne. Celui-ci consiste à regrouper les différents tableaux de bord sous une forme calquée sur l’organigramme.
    • Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent spécifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et couvrent les points clés de la délégation qu’il a reçue.
    - Les quatre règles d’or : Un concepteur de tableaux de bord de gestion doit suivre certains points pour être sur que ceux-ci soient utilisés au quotidien par le management. Choisir des unités de mesure sur lesquelles un utilisateur peut agir. Inutile de multiplier les indicateurs. Il vaut se concentrer sur les indicateurs qui feront que l’utilisateur pourra déployer un plan d’action rapidement après consultation de celui-ci. Cela requiert une phase d’audit, d’écoute des besoins du manager: quelle est sa mission au quotidien ? De quoi a-t-il besoin réellement ? Autant de question qu’il faut se poser en amont pour pouvoir effectuer cette sélection d’indicateurs pertinents. A la visualisation du résultat, il faut se demander : « maintenant que j’ai cette information, que puis-je en faire ? » Si a cette question vous ne voyez toujours pas de levier d’action, c’est que le tableau est à retravailler.
    - Attirer le regard vers l’essentiel… Ou encore utiliser une mise en forme permettant de se concentrer sur les points cruciaux : des totaux, des variations. Les outils pour une mise en forme pertinente sont nombreux. Les couleurs dans un tableau de bord ne sont pas la pour faire « beau » mais pour fluidifier sa lecture. Évitez donc de surcharger les fonds de cellule, de multiplier les bordures de cellule ou de mettre toute une ligne en gras pour simplement mettre du gras. Ce sont des erreurs de présentation fréquemment rencontrées en entreprise et facilement évitables. Je vous conseille de consulter la rubrique consacrée à l’amélioration des présentations…et permettre d’explorer les informations secondaires. L’essentiel étant montré, le tableau de bord doit être suffisamment riche pour pouvoir permettre d’approfondir l’analyse si une ligne parait suspecte. Il s’agit de hiérarchiser les niveaux d’information pour permettre de gagner du temps : pas de changement observé sur le total ? le manager pourra gagner du temps et ne pas avoir à creuser cette fois-ci les résultats.
    - Différentes vues suivant les utilisateurs : Certaines personnes préfèrent un graphique, d’autres les tableaux. Parfois il convient mieux d’utiliser les deux en même temps. Un tableau de bord doit s’adapter à son utilisateur pour être rapidement adopte et être utilisée dans la durée.
    Section : Les outils du tableau de bord de gestion
    Les outils que peut comporter un tableau de bord sont divers, dont on va citer les suivants :
    - Les valeurs brutes : permettent d’avoir une idée réaliste du résultat de l’action, du fait qu’elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travail. Quant aux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux prévisions. Cependant, pour conduire l’action, les différents responsables ne doivent pas être submergés d’indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant aux points clés de l’activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour accélérer l’analyse.
    - Les ratios : La présentation d’indicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative que dans la mesure où leur évolution dans le temps et dans l’espace est mise en évidence. Cependant le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les objectifs globaux qui sont mieux exprimés en montants absolus.
    - Les tableaux : Les tableaux fournissent des données détaillées et laissent la possibilité à l’utilisateur d’effectuer des calculs complémentaires ; mais leur capacité à donner une vue d’ensemble est inversement proportionnelle à leur densité.
    De manière générale, si on prend comme exemple le tableau de bord au sein d’une banque, ce dernier comporte quatre zones qui feront résumer et traduire la situation de la banque :
    • La zone « paramètres économiques » : composée des différents indicateurs retenus au moment de la conception et semblant importants aux vus des décideurs ;
    • La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période et/ou cumulés. Ils concernent les informations relatives à l’activité monétaires, quantitatives et qualitatives. A coté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments de performances financières du centre de responsabilité ;
    • La zone « objectifs » : apparaissent dans cette zone les objectifs sélectionnés pour la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix que ceux retenus pour les résultats.
    • La zone « écarts » : ils sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
    Les graphiques : Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions, et mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance. Leur inconvénient est qu’ils ne permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste.
    • Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries de valeurs
    • Les courbes : elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le temps ; ce qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ;
    • Le camembert : c’est le meilleur outil pour présenter des données en (pourcentage).
    Les clignotants : Ils correspondent à des signaux visuels faisant ressortir un écart significatif après la composition de la valeur de l’indicateur avec un seuil limite ou une norme de référence. Le fait qu’ils s’allument témoigne d’une anomalie, d’une dégradation ou d’un écart par rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se déclenchent pas, le fonctionnement est supposé correct et la performance bonne. Ils permettent de concentrer l’action sur l’urgence et l’essentiel. L’aspect visuel du clignotant peut être :
    • Une coloration de la valeur à l’écran pour avertir d’un écart significatif ;
    • Un cadran ou une barre graduée qui donne la position relative par rapport à la normalité et la zone à éviter ;
    • Une alarme sonore ;
    • Les pictogrammes
    Les multimédias : Image, voix. Ils autorisent une perception plus riche de la situation, mais ils limitent la part d’interprétation de l’utilisateur.

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