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    Le contrôle de gestion Groupe
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 06-Apr-2017
    Nombre de Pages : 90
    Taille du fichier : 2.47 MB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 131
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    Description et extraits du document

    I. Concept et mode d’organisation
    Le contrôle de gestion Groupe est un concept qui mérite d’être détaillé, il concerne les grands groupes qui ont plusieurs entités ou filiales dans de secteurs diversifiés ou identiques. Il est utile de définir tout d’abord le contrôle de gestion qui n’est autre que le pilotage de la performance. Cette dernière peut être définie comme le rapport entre un résultat et un périmètre de ressources affectées à l’obtention de ce résultat ; comme par exemple le ROE (Return On Equity) qui est le résultat net apporté à un périmètre de fonds propres ou le nombre de dossiers traités par rapport à un nombre d’heures consommées. La performance peut en effet être financière ou opérationnelle. En fait, la définition la plus répandue du contrôle de gestion est celle donnée par Anthony au début des années 60 : « c’est un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. » Tout en sachant que la mesure de l’efficacité se fait en comparant les résultats obtenus par rapport aux objectifs prédéfinis. Alors que l’efficience n’est autre que le rapport entre les résultats obtenus et les moyens ou ressources utilisés dans ce but. Par ailleurs, le contrôle de gestion Groupe est une fonction centrale qui se trouve au siège d’un Groupe d’entreprises et a pour mission d’animer le dispositif de contrôle de gestion au sein du groupe : mise en place d’un dispositif de suivi des performances en concertation avec les directeurs ou les contrôleurs de gestion des filiales, réception des éléments de reporting élaborés par ces derniers, analyse et consolidation pour le compte de la Direction Générale du siège.
    II. Clients du contrôle de gestion Groupe
    Il est important de connaître les principaux clients du contrôle de gestion Groupe dés le démarrage du projet afférent. C’est la Direction Générale du siège qui est le principal client, d’ailleurs c’est elle qui en général met en place la fonction centrale du contrôle de gestion Groupe. Elle voudrait être servie au bon moment par trois éléments : Faits marquants concernant les filiales pendant une période donnée ; Suivi des performances des filiales ; Et aide à la décision à travers des analyses comparatives. En fait, l’entité du contrôle de gestion Groupe doit être le réceptacle des résultats périodiques des filiales qui seront consolidés et analysés pour le compte de la Direction Générale. Les directeurs de filiales du Groupe peuvent aussi être clients de la fonction contrôle de gestion Groupe, laquelle fonction peut préparer occasionnellement pour le compte des filiales des reporting ‘retour’ contenant des analyses, des recommandations ou des études de benchmarking.
    III. Missions du Contrôleur de Gestion Groupe
    La mission principale du contrôleur de gestion est d’animer le dispositif du suivi de performance des filiales pour le profit du Directeur Général ou Président du Groupe. Il s’agit de : Diagnostiquer les systèmes de contrôle de gestion des différentes filiales du Groupe ; Mettre en place ou améliorer les indicateurs clé de suivi de performance des filiales du Groupe, en travaillant en étroite collaboration avec les responsables ou les contrôleurs de gestion de chacune des filiales ; Recueillir et consolider les tableaux de bord des filiales basés sur les indicateurs définis au préalable (avec une échéance et une fréquence précises) ; Veiller à la convergence des résultats avec la vision stratégique et au budget court terme validé par le Groupe (analyse des écarts) ; Recueillir les faits marquants d’une manière périodique ; Animer et piloter le processus de remontée des résultats périodiques des filiales à la Direction Générale ou Présidence du Groupe ; Elaborer éventuellement au niveau siège des reporting ‘retour’ générateurs de valeur ajoutée pour le compte des filiales ; Consolider les données précitées dans un outil informatique pouvant être une base de comparaison et d’aide à la décision. Le contrôleur de gestion Groupe peut aussi participer à des missions ponctuelles de présentation des résultats du Groupe aux instances décisionnelles (commission de surveillance ou organes de contrôle) ou à des missions de reengineering.
    IV. Profil du contrôleur de gestion Groupe
    Un contrôleur de gestion Groupe peut être un universitaire, issu d’une grande école de gestion ou ingénieur à condition qu’il ait une bonne connaissance de la comptabilité, de l’informatique, de l’analyse financière, du management en mode projet et des principes de pilotage d’une entreprise et aussi une large expérience professionnelle. En terme de compétences générales, le contrôleur de gestion Groupe du fait de son métier d’animateur du dispositif de suivi des performances des entreprises devrait être : communicatif, organisé, productif, réactif, à l’écoute et à l’affût de toute information utile. Il doit en outre avoir un esprit d’équipe et instaurer une relation de confiance avec les responsables de filiales permettant à tous d’avancer et de créer de la valeur ajoutée… D’ailleurs, il n’est plus le surveillant ou le contrôleur à craindre d’autrefois qui essayait de piéger les responsables pour faire remonter à la Direction Générale des informations présentées de manière péjorative avec peu d’éléments justificatifs. Le contrôleur de gestion d’aujourd’hui est plus un conseiller et un animateur des structures opérationnelles dans un but de perfection et d’atteinte des objectifs et d’un autre côté un rapporteur des résultats d’une manière scientifique : comparaison des résultats par rapport aux objectifs et aux ressources utilisées et justification des écarts. En terme de perspectives de carrière, le contrôleur de gestion Groupe peut ambitionner après une expérience minimum de deux ans dans ce domaine à être un directeur financier, un conseiller stratégique ou un responsable d’une filiale du groupe où il travaille ou d’un autre groupe. Il peut même postuler pour piloter de grands projets de développement ou de transformation vu son profil multidisciplinaire et sa connaissance globale des différents métiers.
    V. Les formes du contrôle de gestion
    1. Le contrôle de gestion stratégique : Rappelons le, le contrôle de gestion occupe une place intermédiaire entre la stratégie et les actions routinières ; de là, on peut déduire que le contrôle de gestion stratégique est la facette du contrôle de gestion qui entretient des liens étroits avec la stratégie. Dans le domaine de la stratégie, les dirigeants des organisations orientées performances, font toujours appels aux services du contrôle de gestion pour solliciter son appui. Ainsi, le contrôle de gestion accompagne la stratégie dans toutes ses phases. Pendant la phase de la formulation de la stratégie, il contribue à tout le processus de conception (diagnostic, fixation des objectifs, analyse stratégique etc.). Au moment de la mise en œuvre de la stratégie, il assiste les opérationnels pour cadrer leurs actions et mesurer leurs performances. Au cours de la phase d’évaluation des résultats, il joue un rôle de premier plan en matière de mesures et d’analyse des écarts.
    2. Le contrôle de gestion opérationnel : Cet aspect du contrôle consiste en la déclinaison opératoire des orientations stratégiques. Dans le cadre du contrôle de gestion opérationnelle, l’organisation est structurée soit suivant une segmentation par activité, soit suivant une segmentation par centre de responsabilité (ces deux notions seront examinées plus tard). Selon les cas, la responsabilisation des acteurs peut être individuelle ou collective. En effet les responsables sont jugés à posteriori, soit en considération des résultats financiers, soit en tenant compte de la performance globale.
    3. Le contrôle de gestion intégré : Il s’agit d’un contrôle de gestion qui s’inscrit dans une approche intégrée de création de valeur pour l’Etat, le client et l’actionnaire émanant d’une démarche d’intégration de la valeur financière et stratégique. Il importe que les contrôles de gestion soient envisagés, non pas comme des systèmes à part entière, fonctionnant séparément du reste de l’organisme, mais comme des mécanismes de contrôle devant être intégrés aux systèmes au service de l’ensemble du cycle qui va de la planification à l’audit , en passant par la budgétisation , la gestion et la comptabilité . Ces systèmes doivent contribuer à l’efficacité et à l’intégrité de chaque étape de ce cycle et fournir en permanence des informations en retour aux dirigeants.

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