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    Classification et typologie des budgets
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 18-Mar-2017
    Nombre de Pages : 112
    Taille du fichier : 2.93 MB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 195
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    Description et extraits du document

    1- Le budget des ventes
    1.1 Définition : Le budget des ventes est le premier budget de la construction budgétaire. Il détermine le volume d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. La prévision des ventes définit l’activité à venir des commerciaux par la fixation d’objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région. Il est défini par de Guerny et Guiriec comme « un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de l’entreprise ».
    1.2 Les techniques de prévision : Les techniques de prévision peuvent être regroupées en deux catégories : Les études de marché, les abonnements à des panels, les marchés tests : sont des méthodes qui permettent de connaitre au mieux la demande du produit et le marché potentiel de l’entreprise. Les méthodes d’extrapolation, des coefficients saisonniers, les interrogations de la force de vente quant à elles, permettent de déterminer l’évolution des ventes du produit dans le futur. Dans le cadre d’un produit en maturité, seule l’évolution des ventes dans le futur fera l’objet d’étude. C’est pourquoi nous nous contenterons de présenter les différentes méthodes quantitatives de prévision des ventes des produits en maturité.
    - Les ajustements : Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant une variable économique (ici, les ventes passées du produit). La prévision sur l’état futur de la variable est obtenue par extrapolation des tendances passées mises en évidence et dont on suppose la régularité. L’ajustement consiste à substituer aux valeurs observées de la variable (yi) une valeur calculée (yi’) à l’aide de différents procédés d’ajustement.
    - Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles : Cette méthode a deux utilisations : Elle permet d’établir une prévision de la demande ; Elle sert également à lisser des données utilisées avec d’autres méthodes de prévision. On estime la prévision de la demande pour une certaine période à partir des valeurs connues pour les quelques périodes précédentes. Cette méthode écrête les phénomènes accidentels en permettant un lissage des informations observées, mais elle élimine des informations en début et fin de série. Par ailleurs, elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut facilement se prêter à des prévisions. C‘est pourquoi l’ajustement par la méthode des moindres carrées est préférée.
    - Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés. Il s’agit de rechercher les paramètres de la fonction y’i=f(x) qui rendent la plus faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et sa valeur ajustée y’i.
    - Les séries chronologiques : Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable économique en fonction du temps. Ce type de série est donc utilisé fréquemment dans les prévisions des ventes car ce sont des données statistiques faciles à obtenir.
    - Composantes d’une série chronologique Elles sont au nombre de quatre : La tendance à long terme ou trend notée T ; il exprime la tendance du phénomène sur le long terme. Le mouvement cyclique noté C ; il exprime les fluctuations liées à la succession des phases des cycles économiques ou conjoncturels. Il est fréquemment regroupé avec le Trend dans un environnement global qualifié d’extra-saisonnier et noté C. Les variations saisonnières notées S. Ce sont des fluctuations périodiques qui se superposent au mouvement cyclique et dont les causes sont multiples : facteurs climatiques, phénomène de mode de vie, etc. Elles obligent au calcul des coefficients saisonniers. Les variations résiduelles ou accidentelles notées E. Ce sont des variations de faible amplitude imprévisibles telles que des grèves, des accidents… Ces composantes peuvent être organisées selon deux modèles : Un modèle additif yi=Ci+Si+Ei : cela suppose une indépendance des différentes composantes entre elles. Un modèle multiplicatif yi=Ci(1+Si)(1+Ei) : dans ce cas, le mouvement saisonnier est considéré comme proportionnel au mouvement extra-saisonnier, et les aléas proportionnels aux deux mouvements précédents.
    - Méthodes de calcul des coefficients saisonniers : Il existe deux méthodes de calcul des coefficients saisonniers, mais nous ne présenterons que celle qui est la plus utilisée : la méthode des rapports au trend. En effet, il s’agit de : Déterminer la droite des moindres carrées qui ajuste la série chronologique ; Calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ; Faire le rapport entre la valeur y, réellement observée et la valeur y’, ajustée et ce, pour chaque observation ; Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier de la période.
    1.3 La procédure d’élaboration des budgets commerciaux : Le travail des prévisions des ventes fait partie de la tâche du service commercial ainsi que le contrôle de gestion. Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, la direction générale fixe au service commercial les objectifs de l’année à venir en collaboration avec les opérationnels de la vente. La direction commerciale définira par la suite, les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ses objectifs et définit ainsi les variables d’action (frais de publicité, actions de promotion, ristournes accordées...). Le top management confirme le plan d’action s’il ne dépasse pas les possibilités de l’entreprise car il engendre des consommations de facteurs. Après cette confirmation, le plan est traduit en budgets.
    1.4 Types des budgets des services commerciaux : On distingue deux types de budgets : le budget des ventes ainsi que le budget des frais commerciaux.
    - Le budget principal des ventes : Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme des ventes grâce à une prévision des prix, il est donc l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise ,il peut être construit, par produit, par région ou par représentant. Selon le niveau hiérarchique concerné, il sera plus ou moins décomposé. En général, il est bon d’obtenir des prévisions par rapport à plusieurs critères :
    - Le budget des frais commerciaux : Les frais commerciaux comprennent en général : La force de vente ; La publicité et la promotion des marques ; L’administration de la fonction commerciale ; Les transports et la logistique de distribution ; Le conditionnement. La prévision de certains frais nécessite quelques remarques : Les frais de publicité et promotion des marques : sont les résultats de la politique commerciale quand au positionnement des produits. L’efficacité « moyens / résultats » est difficile à évaluer, et très souvent, ces frais échappent à une procédure de prévision rationnelle.
    Les autres frais ont des liens plus précis avec les quantités vendues et seront approchés selon leur comportement en distinguant les charges fixes et les charges variables.
    1.5 Le contrôle des ventes : Le contrôle des ventes peut être mené à partir d’une analyse d’écart sur chiffre d’affaires ou d’écart sur marge. Ces analyses permettent de conforter l’entreprise dans ses actions commerciales ou de redresser certaines tendances : Développer l’action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de l’entreprise ou aux apports de trésorerie ; Freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de compromettre la rentabilité de l’entreprise ; Développer des actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires.
    2- Le budget de production
    2.1 Définition : Le budget de production est la représentation chiffrée de l'activité productive annuelle. Il émane des décisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de gestion de stock de l’entreprise. Une fois que les ventes sont déterminées, on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont réaliser cette production (afin d’éviter les goulots d’étranglement), la quantité de matières premières à consommer ainsi que l’effectif des salariés et le nombre d’heures à travailler. Par ailleurs, pour établir le budget de production, il ne faut pas oublier que la production est contrainte par les capacités productives de l’entreprise, c’est pour cela qu’il convient de gérer et d’optimiser l’organisation du travail et la production grâce à des méthodes et techniques scientifiques.
    2.2 Les techniques de gestion de la production : Pour une meilleure gestion et optimisation de la production, il faut répondre à certaines questions à savoir : Combien faut-il produire pour répondre à la demande tout en tenant compte des contraintes techniques ? D’où l’utilité de la méthode de programmation linéaire. Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la demande prévue ? la méthode des besoins en composants y répond. Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités humaines pour que la production corresponde aux besoins ? C’est les méthodes de chargement qui gèrent les goulots d’étranglements.
    2.3 La budgétisation de la production : Il s’agit après avoir défini les variables d’action, de ventiler le programme de production en autant de budgets que nécessaire. Ce travail de budgétisation est réalisé en collaboration avec les services techniques et le contrôle de gestion. La première étape dans l’établissement d’un budget de production est de déterminer la quantité à produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe et le budget des frais généraux sont tous dérivés du budget de production. Les services productifs doivent proposer un plan d’action qui contient les variables suivantes avant d’élaborer le budget de production : Le taux de perte de matières premières ; Le taux de productivité de la main d’œuvre ; Les effectifs ; La sous-traitance en volume ; L’entretien préventif.
    3- Le budget des approvisionnements
    L’élaboration d’un budget des approvisionnements permet de s’assurer que les matières nécessaires à la production seront achetées en quantité voulues, le moment voulu et au moindre coût. Ces achats permettent d’alimenter les entrées en stock, alors que les sorties font l’objet d’une prévision en fonction du programme de production. Dans la pratique, le passage du programme de production exige l’utilisation des données techniques fournies par les nomenclatures de composants. Pour chaque produit, on connaît la liste des matières premières, avec la quantité nécessaires. Connaissant les quantités à fabriquer, on en déduit les quantités de matières à acheter. L’établissement du budget des approvisionnements est naturellement lié au problème de la gestion de stock correspondant. Il s’agit de budgétiser les entrées en fonction des sorties, en évitant à la fois le sur stockage qui génère des coûts supplémentaires, et la rupture de stock qui perturbe l’activité en entraînant un arrêt de la production. La gestion des matières premières et des composants relève de la compétence du service d’approvisionnements et nécessite un ou plusieurs budgets spécifiques. Cette gestion budgétaire s’organise en deux étapes : Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires: compte tenu des modes de gestion de stocks retenus par l’entreprise ainsi que des hypothèses quant au niveau des consommations. Une phase de valorisation : qui consiste à élaborer le budget d’approvisionnement. C’est pourquoi après avoir analysé les fondements économiques de la gestion de stock, nous passerons aux modèles de gestion de stock, et les budgets qu’ils permettent d’élaborer.
    3.1 Les fondements économiques de la gestion de stock : La fonction d’approvisionnement a pour but de fournir les matières premières en quantités suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible. Le stock entraine un coût technique, le minimiser doit être un objectif important de la fonction d’approvisionnement.
    3.3 La budgétisation des approvisionnements : Cette budgétisation doit faire apparaitre, dans le temps c'est-à-dire chaque mois, l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation et de niveau de stock. Ce travail doit être effectué sous deux formes : En quantité : sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi. En valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un coût unitaire standard. Cette présentation est indispensable pour l’établissement du budget global et du budget de trésorerie ainsi que pour les « documents de synthèse » prévisionnels.
    Les budgets précédents ont fourni aux services d’approvisionnements les éléments qui leur permettent de déterminer la consommation mensuelle des articles stockés. Les modèles de gestion leur ont apporté la valeur des paramètres optimaux. Il s’agit d’harmoniser ces différentes informations pour obtenir une prévision pragmatique des stocks. Il existe deux modes de budgétisation : Une budgétisation par période constantes ; Budgétisation par quantités constantes.
    4- Le budget des investissements
    L’investissement se définit comme étant l'affectation des ressources à un projet dans l'espoir d'en retirer des profits futurs. Les choix d'investissements faits aujourd'hui seront ressentis dans le futur et conditionnent l'évolution à long terme de l'entreprise. Le contrôleur de gestion doit suivre quelques procédures qui lui permettent de sélectionner, d’autoriser, et de contrôler les investissements tel que : Choisir entre les projets alternatifs en se servant des outils d’aide à la décision. S'assurer que les projets d'investissements proposés par les responsables opérationnels sont cohérents avec le développement à long terme et la stratégie de l'entreprise: c'est l'objet du plan de financement. Mener des études sur les plans commerciaux, techniques, financiers et juridiques pour déterminer les avantages et les risques du projet pour vérifier sa validité et juger sa rentabilité, c'est le but des méthodes d’évaluation des investissements. Suivre la mise en œuvre des investissements en vue de respecter les prévisions de dépenses telles qu'elles sont déterminées dans le budget des investissements.
    4.1 Critères de choix et sélection des investissements : Le choix des investissements est une décision non répétitive et particulière qui se prend dans un environnement bien déterminé.
    4.2 La budgétisation des investissements : La prévision des investissements s’effectue dans un plan prévisionnel à cinq, sept ou dix ans, selon les capacités de planification de l’entreprise. Elle s’inscrit dans la recherche d’équilibre financier à long terme exprimé par le plan de financement. Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de ce plan pour l’année budgétée.
    - Le plan de financement : Le plan de financement est un état financier prévisionnel des emplois et des ressources de l’entreprise à moyen terme ou à long terme. C’est un instrument de gestion prévisionnelle qui traduit la stratégie de l’entreprise et qui quantifie ses projets de développement et leurs financements. Aucun modèle n’est prescrit. En général, les emplois sont les dividendes à verser, acquisitions des immobilisations, remboursement des dettes financières, augmentation du besoin en fond de roulement. Les ressources sont la capacité d'autofinancement, cessions d'immobilisations, augmentation de capital, subventions d'investissement reçues, augmentation des dettes financières, diminution du besoin en fonds de roulement.
    5- Le budget général et les états financiers prévisionnels
    Comme nous l’avons déjà constaté au départ, le programme des ventes, une fois qu’il est arrêté et qu’il est en totale adéquation avec les capacités productives, il devient alors possible de définir les différents budgets à savoir: le budget des ventes et des frais commerciaux, le budget de la production, le budget des approvisionnements, et d'en déduire les budgets de fonctionnement des différents services. Il est alors nécessaire de vérifier la cohérence de l'ensemble prévisionnel construit et la capacité monétaire de l'entreprise à le réaliser. L'objet du budget de trésorerie est alors de traduire, en termes monétaires (encaissements et décaissements), les charges et les produits générés par les différents programmes. L'élaboration du budget de trésorerie est la résultante d'une démarche budgétaire complète qu’il faudra finaliser par l'établissement de documents de synthèse prévisionnels. Ces documents fournissent au contrôleur budgétaire des données sur lesquelles il peut appuyer un suivi des réalisations de l'entreprise, en généralisant le calcul des écarts à la formation du résultat.
    5-1 le budget de trésorerie : Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets précédents en encaissements et décaissements. Le budget de trésorerie permet de s'assurer de l'équilibre mensuel entre encaissements et décaissements en vue de mettre en place, préventivement les moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois donnés. IL permet de connaitre aussi le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel. La construction de ce budget nécessite plusieurs étapes et documents indispensables qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les "documents de synthèse" prévisionnels. Elles sont au nombre de trois : La collecte des informations nécessaires ; La préparation des budgets partiels de trésorerie ; L’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.

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