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    Mise en place du progiciel SAP chez la Compagnie Air France
     
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    Auteur : Nicolas Triffoz
    Date de publication : 21-Jul-2014
    Nombre de Pages : 94
    Taille du fichier : 47.61 KB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 73
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    Description et extraits du document

    Assumer clairement et dans les délais la gestion d’une entreprise, désormais cotée en bourse et dont les comptes seront observés avec beaucoup d’attention par les marchés financiers. Rompre avec les systèmes hétéroclites, produits successifs de la fusion d’entreprises différentes. Engager la refonte des processus organisationnels (reengineering) à travers la mise en œuvre du programme. Voici les trois raisons principales qui ont conduit Air France à changer son système de gestion et d’information. C’est en octobre 1998 et après une étude comparative des logiciels de marché, que la décision a été prise de choisir R3 développé par la société allemande SAP. R3 est un progiciel de gestion intégré, composé d’un certain nombre de modules : module de comptabilité, module d’achat, module de gestion de projet, de ressources humaines, de maintenance, etc. Entre Air France et SAP, la collaboration est très étroite puisque le but avoué est que la compagnie s’approprie complètement le système. Pour l’heure, l’intégration de SAP concerne le volet économique. Parmi les fonctions concernées ; la comptabilité générale, la comptabilité analytique, le contrôle de gestion ; les achats constituent un des modules de SAP dont l’intégration a été jugée prioritaire. La cellule centralisée SAP MM s’est vue confiée la charge de représenter la structure de coordination du domaine fonctionnel Achats dont les objectifs sont les suivants : Satisfaire aux impératifs d’un ERP ; Intégrer le module MM à AIR France ; Piloter la mise en oeuvre du projet SAP Achats. Dans notre économie orientée vers la création de valeur, Air France se doit de profiter de l’ouverture du progiciel SAP pour faire entrer la société dans le monde du business Intelligence. Le périmètre des achats avec l’enjeu de l’E-procurement constitue l’origine de la transformation des promesses de l’E-business en réalité. En concevant son système d’information comme un vecteur de progrès, de performance économique Air France est et sera davantage encore, en mesure de devenir une des compagnies « Major » de son secteur d’activité à l’aube du troisième millénaire. Tout d’abord dans une première partie, je présenterai la politique stratégique et le projet d’entreprise d’Air France puis j’aborderai dans une seconde, le projet SAP Material Management avec ses caractéristiques et ses incidences économiques et sociales.
    Avant-propos
    Paragraphie 1 : L’entreprise Air France : présentation
    a) Historique :
    >> 1909-1932 La conquête du ciel : La doyenne des compagnies de transport aérien en France, la Compagnie Générale Transaérienne fait remonter l'arbre généalogique d'Air France à 1909. A cette date, elle exploite principalement des dirigeables et des "hydroaéroplanes". Les premières compagnies aériennes commerciales apparaissent à la fin du premier conflit mondial. Le transport aérien va alors peu à peu s'organiser, encouragé par l'Etat qui subventionne largement cette activité structurellement déficitaire. C'est l'époque de " l'Esprit de la Ligne ", des grandes figures et des exploits : de l'Aéropostale, Jean Mermoz, Antoine de Saint-Exupéry, et les nombreux pilotes et mécaniciens qui prennent tous les risques pour que le "courrier passe" jusqu'à Santiago du Chili.
    >> 1933-1945 La restructuration et la nationalisation : La crise économique des années trente, aboutit en 1933, à la première grande restructuration du transport aérien commercial français. En 1933, l'Aéropostale en dépôt de bilan, Air Orient, Air Union, la Société Générale de Transport Aérien et la CIDNA, créent une société commune, baptisée Air France qui est officiellement inaugurée à l'Aéroport du Bourget le 7 octobre 1933.
    Le 26 juin 1945, l'Aviation civile française est nationalisée. L'ancienne Société privée Air France devient propriété de l’état. Une décision du 29 décembre 1945 confie l'ensemble du réseau aérien français à la Société Air France.
    >> 1946-1959 Le redéploiement : une nouvelle dimension : Le transport aérien commercial évolue du domaine de l'exceptionnel vers celui du normal. Air France adhère à l'Association du Transport Aérien International (I.A.T.A.), fondée en 1945, et prend place parmi les grandes compagnies aériennes mondiales. En 1947, le réseau couvre 160 000 km. Il est alors " le plus long du monde ". La Compagnie reprend sa place sur les grandes voies aériennes du globe. Elle va connaître dans les années qui suivent un essor sans précédent.
    En 1948, Air France devient Compagnie Nationale, société d'économie mixte régie par le Code de l'Aviation civile. Le trafic de passagers augmente en moyenne de 14% par an.
    >> 1960-1973 Une dimension internationale : De 1963 à 1970, Air France est plus que jamais soumise à la concurrence internationale. En 1972, la Compagnie se dote d'une direction du fret et développe cette activité qui prend un essor considérable. Air France s'affirme parmi les premières compagnies aériennes mondiales dans le transport du fret et de la poste.
    >> 1974-1979 La crise : L'arrivée des gros porteurs, de 300 à 500 sièges (Airbus A300, Boeing 747), ouvre au plus grand nombre le transport aérien, mais elle coïncide avec une crise économique mondiale, marquée par la hausse du prix des carburants, lors du premier " choc pétrolier " fin 1973, puis du second en 1979. L'économie du transport aérien en est bouleversée, la concurrence devient sévère. Guerre des tarifs, développement désordonné des charters, surcapacité chronique caractérisent cette période.
    Le 21 janvier 1976, Air France met en ligne le supersonique Concorde sur la liaison Paris-Dakar-Rio de Janeiro. Coproduction des industries aéronautiques française et britannique, il arrive à contre courant économique, mais en avance sur son temps. Il vole à Mach 2.02 (plus de 2000 km/h).
    >> 1980-1993 La maturité et la dérégulation : En 1983, Air France fête ses 50 ans. Elle est imposante avec un personnel de 34600 personnes, une flotte de 99 appareils et un réseau de 634 400 km desservant 150 escales dans 73 pays. Elle se situe au 4ème rang mondial pour le transport de passagers et au 2ème rang mondial pour celui du fret. En 1988, Air France et Air Inter prennent une nouvelle avance technologique avec l'Airbus A320, le premier " avion à commandes de vol électriques ". Le 1er juillet 1988, la libéralisation du transport aérien européen, prévue totale pour 1993, entre progressivement en vigueur. La concurrence s'accentue et devient la règle.
    >> 1993-2001 Le retour à l’équilibre : La grève d’octobre 1993 marque bel et bien la fin d’une ère : Air France est en quasi-faillite. Sa dimension, son poids économique et social la paralyse un peu plus chaque jour. La période qui s’ouvre est marquée par l’incertitude. Il faut restructurer et repositionner la compagnie sur son marché. Un nouveau plan stratégique est adopté, censé ramener Air France à l’équilibre et la faire entrer dans le jeu concurrentiel avec les meilleurs atouts tant technologiques, humains que financiers.
    b) Description du marché aérien : La réglementation des états s’accompagne d’une réglementation parallèle des compagnies aériennes. Le 28 août 1919 a été créée l’IATA (International Air Transport Association), une association dont l’objet consiste à préparer et à organiser le secteur du transport aérien dans une perspective d’avantage mutuel et qui regroupe les principales compagnies mondiales. Elle se veut l’institution professionnelle la plus représentative du transport aérien international et pourvoit à la coopération entre les compagnies aériennes. Son principal rôle consiste assurer la compensation des compagnies entre elles. En effet, une compagnie A peut encaisser le prix d’un service réalisé en son nom par une compagnie B. Ce trafic interligne crée des dettes mutuelles que l’IATA se charge alors de compenser. Par ailleurs il est important de souligner dès à présent que durant toute la suite de cet exposé, l’année de l’exercice comptable d’Air France est celle retenue par l’IATA c’est à dire commune à toutes les compagnies aériennes de même importance, c’est-à-dire du premier avril de l’année N au 31 mars de l’année N+1.
    c) Statut de la compagnie Air France : L’Etat est le principal actionnaire d’Air France, il possède en effet 56% des actions de la compagnie. Son président, Jean-Cyril Spinetta, a donc été nommé par le gouvernement pour être à la tête de la compagnie. Il a comme tâche de faire grandir l’Entreprise dans ce secteur très concurrentiel qui est le secteur du transport aérien. Air France est une entreprise rentable, qui fonctionne bien et qui devient de plus en plus une société de référence. Une réalité qui n'existerait pas sans l'engagement des 59 190 collaborateurs sur l’exercice 2001-2002 qui travaillent pour la compagnie. Air France est une entreprise rentable, qui fonctionne bien et qui devient de plus en plus une société de référence. Une réalité qui n'existerait pas sans l'engagement des 59 190 collaborateurs sur l’exercice 2001-2002 qui travaillent pour la compagnie. Air France est avant tout une compagnie ouverte sur le monde. Le monde rétrécit, les esprits doivent s'élargir. Sans ouverture d'esprit pas de faculté d'adaptation, pas de perception juste des clients qui ne sont jamais les mêmes. L'esprit d'équipe est sensible dans tous les métiers de la compagnie. En vol ou au sol, la solidarité entre ceux qui incarnent Air France s'impose tout autant. En ce sens, une grande caractéristique d’Air France est la forte syndicalisation de ses employés du fait notamment d’une culture d’entreprise très développée au sein de son personnel, ce qui parfois peut être source de réticences face au changement. Pour le Président, la Compagnie doit faire évoluer une culture de revendications vers une culture de négociations. "Pour que la compagnie progresse, il faut que les syndicats mais aussi les directions évoluent vers un compromis économique et social. Il faut tendre vers une sorte de maturité collective" conclut Jean-Cyril Spinetta.
    d) Carte d’identité économique et financière de la compagnie : "Air France est prête à affronter la concurrence en renforçant son réseau domestique interrégional et international" Christian Boireau, Directeur général adjoint Commercial France. Il est vrai que le marché du transport aérien est un marché mondial et très concurrentiel. Alors que la plupart des compagnies européennes vivent des périodes difficiles, Air France obtient des bénéfices supérieurs à ceux de l'an passé. Dans cet environnement, le chiffre d'affaires au 31 mars 2002 a progressé de 2 % pour atteindre les 12,52 milliards d’Euros sur l'exercice 2001/2002 qui se répartissent comme suit : L'activité passage représente 73.7% du chiffre d'affaires et l'activité cargo 10,1%. Notons que chacune des activités est bénéficiaire pour l'année 2000/2001. En baisse de 63,7 %, le résultat net du groupe s’établit à 235 millions d’Euros : A la lecture du cours de l’action de l’entreprise, on constate qu’Air France affiche des résultats plutôt flatteurs eus regard de son secteur d’activité.
    e) Autres données d’analyse économique et financière : La répartition du résultat d'exploitation (235 millions d'euros) par métier est la suivante : l'activité passage a dégagé un résultat d'exploitation de 128 millions d'euros, (355 millions au 31 mars 2001) ; l'activité cargo a généré un résultat d'exploitation de 5 millions d'euros (34 millions d'euros l'année précédente) ; la maintenance affiche un résultat d'exploitation de 26 millions d'euros (19 millions d'euros au 31 mars 2001) ; le solde, soit 76 millions d'euros, retrace principalement les produits de cessions d'avions et le résultat des autres activités du groupe (35 millions au 31 mars 2001). Le résultat financier est en amélioration, passant d'une charge de 137 millions d'euros au 31 mars 2001 à une charge de 112 millions. Le résultat des opérations à caractère exceptionnel a fortement diminué à 24 millions d'euros (cession des titres Equant) contre 96 millions un an auparavant. Après intégration de 31 millions de résultat provenant des sociétés mises en équivalence, et de 16 millions d'amortissement d'écart d'acquisition, le résultat net part du groupe s'établit à 153 millions d'euros contre 421 millions au 31 mars 2001.
    Le résultat net par action s'élève à 0,69 euro contre 1,91 euro au 31 mars 2001 pour un nombre d'actions de 219 780 887 actions.
    Situation financière : La réduction des investissements et la réorganisation de leur financement après les attentats de septembre ont permis au groupe Air France de préserver sa situation de trésorerie et son ratio d'endettement. Les investissements se sont élevés à 1,47 milliard d'euros. Ils ont été financés par le cash flow opérationnel de 1,02 milliard et par des cessions aéronautiques de 454 millions. Le ratio d'endettement reste contenu à 0,73 (0,74 au 31 mars 2001) pour des fonds propres de près de 4 milliards d'euros et un endettement net stable de 2,9 milliards d'euros. S'appuyant sur ses atouts que sont, en particulier, le Hub* de Roissy-Charles-de-Gaulle, son marché naturel, l'alliance Skyteam et son réseau de partenaires régionaux, la Compagnie poursuit son développement pour proposer à ses clients un produit toujours plus attractif et plus efficace économiquement.
    Exercice 2001-02 : une résistance à la crise : Activité : Sur l'exercice, l'offre exprimée en siège kilomètre offert (SKO) a augmenté de 3,5% et le trafic exprimé en passager kilomètre transporté (PKT) de 1,6%. En conséquence le coefficient d'occupation a reculé de 1,5 point à 76,6%. Cependant, au sein de l'association des compagnies aériennes européennes (AEA), la compagnie a encore gagné des parts de marché, passant de 15,4% à 16,9% cette année. Air France est désormais la deuxième compagnie aérienne en Europe en termes de trafic. En dépit de l'effondrement du trafic et du coefficient d'occupation après le 11 septembre, la recette unitaire au siège kilomètre offert (RSKO) a bien résisté à la crise avec une baisse limitée à 2,5%. Corrigée d'un effet change nul et d'un effet mix réseau de 0,2%, elle diminue de 2,3%. Au passager kilomètre transporté (RPKT), elle baisse de 0,6% et de 0,4% corrigée des effets change et mix réseau, démontrant ainsi que la performance commerciale n'a pas été réalisée au détriment de la rentabilité. L'activité cargo a souffert du ralentissement économique du début d'année et des conséquences des attentats. L'offre exprimée en tonne kilomètre offerte (TKO) a diminué de 2,2% et le trafic exprimé en tonne kilomètre transportée (TKT) de 5,0%. La recette unitaire (RTKT) fret a cependant bien résisté en progressant de 0,5%. Le pôle régional, composé des filiales Régional, Brit Air et CityJet totalement passées sous franchise Air France, a connu une activité en progression par rapport à l'an passé. Au total, elles ont transporté plus de 4,7 millions de passagers et ont contribué pour 727,6 millions d'euros au chiffre d'affaires. Malgré les impacts de la crise sur le transport régional, Brit Air et City Jet ont dégagé des résultats bénéficiaires et Régional a ramené sa perte d'exploitation de 61,9 millions d'euros à 45,6 millions d'euros.
    Résultats : 153 millions d'euros de résultat net, part du groupe : A 12,53 milliards d'euros, le chiffre d'affaires a augmenté de 2%. L'activité passage représente 82,8% du chiffre d'affaires et l'activité cargo 11,6%. Les charges d'exploitation se sont élevées à 12,37 milliards d'euros, en progression de 3,7% et de 1,9% à périmètre constant. Les principales baisses enregistrées sont les dépenses de carburant (-11,2%), les affrètements aéronautiques (-13,8%) et les frais commerciaux et de distribution (-5,5%). En revanche, les primes d'assurance ont plus que doublé à 86 millions d'euros. Les dépenses de personnel ont progressé de 5,2% à périmètre constant (+8,8% à périmètre courant) pour des effectifs en hausse de 5,4% à périmètre constant et de 8,4% à périmètre courant. Les mesures d'économies prises au second semestre ajoutées au plan Performance 2003 ont permis une baisse de 0,4% des coûts unitaires à l'ESKO (équivalent siège kilomètre offert). A périmètre constant et en corrigeant des effets de change, de la baisse du prix du pétrole et du surcoût d'assurance, la hausse est limitée à 1%.L'excédent brut d'exploitation avant loyers opérationnels (EBITDAR) progresse de 2,5%, soit légèrement plus que le chiffre d'affaires, à 1,65 milliard d'euros. Le résultat d'exploitation a atteint 235 millions. Avant cessions aéronautiques (78 millions d'euros contre 88 millions l'année précédente), il s'élève à 157 millions.
    CHAPITRE II- LE PROJET SAP MATERIAL MANAGEMENT
    21-Paramètres et caractéristiques du projet
    211- Les périmètres des achats sous SAP : On peut décomposer la portée de SAP au niveau des achats selon trois principaux niveaux : Le périmètre géographique : Le progiciel a pour objectif de couvrir toutes les entités qui réalisent des commandes. Toutes les directions du siège sont donc concernées ainsi que certaines escales comme le site pilote de Strasbourg (division SXBK), et les lieux réalisant des achats, des approvisionnements ou de la gestion de stock (OEKS à Orly, DEBT à Roissy). Le périmètre fonctionnel d’achat : Il s’agit des lieux réalisant des achats généraux, des approvisionnements ou de la gestion de stock. Cela recouvre un volume de 3.5 Milliards de Francs par an soit 0,53 Milliards d’euros. Le périmètre organisationnel : Certains types d’achat tels que les carburants, redevances et ceux de l’industriel (AFI/AFM) sont hors de la portée du progiciel. Quelques cas d’achat spécifiques ne font pas encore l’objet de commandes SAP le temps de définir et de mettre en place les procédures achats appropriées. La mise en place du progiciel englobe par ailleurs des sommes très importantes ayant une influence directe sur les résultats de la compagnie puisque le montant des achats contrôlés par SAP est de 13% des achats totaux de la compagnie. Le volume des achats à Air France représente près de 4,12 millions d’€ (27 Milliards de FRF) qui se répartissent fin 2000 comme suit :
    212- La cellule centralisée : un interlocuteur privilégié : Le déploiement progressif par division autorise la gestion du projet par une unique cellule centralisée gérant au mieux les exigences de chacun tout en profitant des effets d’expérience dans la gestion des procédures et des utilisateurs. Aperçu des trois types de demandes de création dans la base de données. La mise en place de SAP s’accompagne d’une phase de déploiement importante et complexe à gérer. En effet, il convient : D’identifier tous les utilisateurs du système. Dans une entreprise dont les structures bougent en permanence (structure organisationnelle localisation géographique des services, mobilités internes…), il faut actualiser en permanence la liste des utilisateurs du système. Rappelons au passage qu’Air France, c’est près de 40000 personnes au sol (paramétrage, demande de spécifiques…). De déclarer chaque utilisateur dans SAP avec le bon niveau d’habilitation. Ce rôle important dans le management du changement revient à la cellule centralisée. Elle se doit également de sensibiliser les personnes aux nouvelles procédures via des programmes de formations internes assurés dans le cadre de la M.O.C. Management Of Change. Au sein de la cellule centralisée du projet SAP Achat, il est possible de distinguer quatre types de métiers différents. Les personnels d’Air France qui sont chacun responsables d’un secteur ou activités spécifiques comme par exemple les achats généraux (Sigrid Fuzier), la gestion des stocks (Patrick Le Morvan) et des bases articles et fournisseurs (Danielle Bal)... Des consultants d’IBM (Caroline Medevielle, Myriam Abdelli…) chargés du paramétrage et de la bonne intégration du progiciel au niveau de la compagnie. Ils ont en charge le fonctionnement du progiciel de gestion. Ils constituent par ailleurs le HelpDesk* de troisième niveau du projet. Des consultants CSC Peat Marvick (Thierry Lahaye, Grégory Janer…) spécialisés dans le conseil en management et technologies de l’information. Leur rôle est davantage axé sur le côté fonctionnel, c’est à dire dans la gestion des cas d’achat, des procédures d’achat et d’optimisation des procédures. Une équipe en charge du Help desk de deuxième niveau (Martine Bourgeois, Aurélie Dreumont, Nicolas Triffoz) assurant l’aide aux utilisateurs, le conseil, ainsi que la remontée de l’information tant technique que fonctionnelle auprès des personnes citées plus haut.
    212- Pourquoi un unique outil transverse ?
    2131 La dimension transversale : La portée du projet se limite pour le moment à 3 projets : FI pour la finance et la comptabilité, CO pour ce qui concerne le contrôle de gestion et MM pour le module achats et approvisionnements. L’interconnexion de ces 3 modules dans la chaîne logistique se trouve confortée par la caractéristique du progiciel en question. Son aspect modulaire autorise son intégration en douceur mais en temps réel. Aujourd'hui ces 3 projets lancés constituent le socle économique de SAP. En effet, toute commande de biens ou services via les achats se doit d’être imputée sur au moins un centre de coûts contrôlé par le module FI. La transaction, son engagement budgétaire seront quant à eux analysés par CO, le contrôle de gestion. Un ERP, c'est enfin, pour les comptables, la possibilité de pouvoir mieux maîtriser les en-cours financiers, pour la fonction achat l'opportunité de disposer de toute l'activité effectuée avec tel ou tel fournisseur afin de négocier des contrats offrant de meilleures conditions à la Compagnie, pour la fonction contrôle de gestion, la possibilité de mieux accompagner les actions de pilotage de la Compagnie grâce notamment à une disponibilité anticipée de l'information de gestion. La portée globale du système permet surtout de contrôler les processus internes de gestion du fournisseur jusqu’au client final via la centralisation des expressions de besoins.
    2132 Unicité de système : Avec SAP, toutes les données rentrées sur le système sont stockées dans un unique référentiel et partagées par tous les modules utilisés (Comptabilité, Contrôle de gestion, Achat) et valorisées en temps réel : c'est la garantie pour tous les acteurs travaillant avec SAP de partager les mêmes informations et de disposer d'une information fiable. Cette unicité de système de gestion implique que toute la compagnie parle un même langage, géré par une même base de données sous Oracle. Cette standardisation est à l’origine de gains fonctionnels de gestion et donc économiques dans la gestion interne et externe de l’information. Un déploiement quasi instantané et non une intégration brutale, monobloc, autorise de plus une mise en œuvre progressive et modulaire de SAP. Cela est rendu possible par le fait que nombre de fonctionnalités de SAP R/3 sont basées sur le web ce qui permet à la cellule centralisée de déployer le progiciel service par service.
    214- Polyvalence du système :
    2141 Possibilités offertes : L’avantage du progiciel intégré SAP provient du fait qu’il autorise à plusieurs projets de travailler simultanément. Ainsi les achats ont pu bénéficier de la mise en place de l’Euro (la bascule a eu lieu du 10 au 14 août 2001 sans avoir à s’en préoccuper lors des demandes de cette devise dans les commandes. Il faut rappeler que l’intégration de SAP étant modulaire, les différents projets peuvent être autonomes dans leur déploiement. Un comité de pilotage veille cependant à la logique et au suivi des actions menées par chacun. On s’aperçoit que l’architecture SAP respecte une cohérence avec l’existant et les transferts de données, est souple dans son intégration et dans son déploiement car paramétrable, mais reste réactif car évolutif en fonction des spécificités de l’entreprise.
    2142 Un exemple de migration logicielle : HAPI / SAP : L’intégration du nouveau système de gestion SAP ne peut être effective qu’à condition qu’elle permette la transition entre l’existant et le futur. En ce sens, les données saisies, sources du bon fonctionnement au quotidien d’Air France se doivent d’être reprises dans SAP. Prenons l’exemple de l’ex-système HAPI, outil d’importance puisqu’il était utilisé par l’ensemble des membres de la compagnie à travers le monde pour les commandes de ravitaillement en billets d’avions et autres objets publicitaires à en-tête Air France. Les commandes précédemment réalisées sous HAPI ont pu être reprises via un transfert dans SAP grâce à l’atout du progiciel d’être une solution réseau avec bases de données accessibles à distance respectant l’intégrité de l’existant. En effet, les demandes de ravitaillement ont été importées automatiquement dans le nouveau système et converties en demandes d’achat. Cette opération était nécessaire dans le cadre de l’unicité impérative d’un système de gestion homogène et donc avec des règles comptables communes et exploitables. Tout cela s’est effectué de façon à ce qu’il y est une continuité dans la gestion et le travail des utilisateurs de l’ancien logiciel HAPI. Cette migration fut donc entièrement transparente pour l’utilisateur. Il eut en effet été illusoire pratiquement de vouloir former tous les personnels de l’international Air France à SAP, notamment pour les petites escales. L’interface graphique n’a finalement que peut changer. Les utilisateurs répartis dans le monde entier continuent de travailler avec leur interface classique même si parallèlement toutes les données saisies sont converties automatiquement sous SAP sous la forme de demandes d’achat sachant que tant les anciennes données que les nouvelles sont désormais parallèlement accessibles via SAP.
    2-2 Spécificités du secteur achat
    221- Structure et modélisation des achats à Air-France
    2211 Objectifs et portée du projet SAP Achat à Air-France : Le projet « Achats, Approvisionnement et Stocks » a pour objectifs : Garantir la mise en place des procédures Achat ; Standardiser et simplifier les pratiques (Amélioration du délai de traitement « facture-réception-paiement ») ; Mettre en place un suivi des fournisseurs ; Recenser dans une base unique l’ensemble des fournisseurs qui travaillent pour la Compagnie ; Suivre la performance des fournisseurs et négocier globalement les contrats ; Maîtriser les engagements des dépenses. Pour rappel, ce projet SAP Material Management recouvre : gestion des achats généraux sur la métropole, soit 0,53 milliards d’euros d’achats, le matériel stocké, la gestion des achats d’immobilisation. La mise en place de SAP MM et la redéfinition des processus apporte un gain estimé à 3% de l’assiette des dépenses maîtrisées par la fonction Achat grâce à : Transparence et partage de l'information (un fichier fournisseur unique permettant donc de mieux mesurer les flux entre la Compagnie et un fournisseur / un groupe de fournisseurs). Gestion de la relation avec les fournisseurs (gestion des contrats). Suivi de la performance des fournisseurs (meilleures négociations). Gestion et optimisation des engagements de dépenses (utilisation de la "demande d'achat").
    2212 Structure de l’organisation achat Air France : Il est utile pour bien comprendre la complexité des processus et relations inter-société d’étudier la structure organisationnelle de l’entreprise. Les principales entités intervenant dans la gestion des achats généraux chez Air France sont : les sociétés (une par pays) ; les divisions (Roissy SCDG, Paray SPVP, chaque escale...) ; les organisations d’achat (une par pays et une transverse à l’ensemble des organisations d’achat) ; les groupes d’acheteurs (un pour les demandeurs centralisés, un pour les approvisionneurs et un pour les acheteurs) ; les magasins ou lieux physiques de stockage. L’arrangement de ces entités Air France peut être appréhendé dans la structure SAP selon le schéma suivant : Organisation d’achat > société > division > service > magasin. Cette organisation est modélisée de façon plus générale par le graphe des dépendances fonctionnelles ci-dessous (ACCESS).
    222- Le Data Warehouse et procédures d’achat Air France : Des procédures d’achat ont été clairement définies selon la nature des besoins exprimés. En effet, il a fallu, adapter SAP à ces dernières et à l’inverse, à Air France d’effectuer un re-engineering en fonction des données du progiciel. A ce stade, il apparaît indispensable de bien différencier une expression de besoin de la satisfaction de ce dernier. En effet, un besoin (un article) va se traduire dans SAP par une Demande d’Achat (DA) qui va être traitée par le système puis ensuite transformée éventuellement en une commande. Dans une DA, trois types de données interviennent avant que celle-ci puisse faire l’objet d’une commande définitive.
    2221- Gestion de la base article : Toute formalisation de processus d’achat suppose une base de données articles, tant pour les biens que les services, qui feront l’objet de demande d’achat. Dans SAP, chaque article est identifié par un numéro qui lui est propre, et est associé à une fiche article dans laquelle sont renseignés par exemple, ses données de base c’est-à-dire sa désignation, sa référence fournisseur, son mode de commande…, ses données comptables comme son taux d’assujettissement à la TVA et éventuellement s’il s’agit d’un bien stocké de ses vues MRP. On distingue deux types principaux d’articles : i-1) Les articles spécifiques : Ils correspondent à un bien ou un service précis dont le prix peut être ou non connu. Ils permettent : Pour le demandeur centralisé, d’être autonome sur la création de sa commande (si le prix est connu et le fournisseur unique) ; Pour l’acheteur, d’avoir une analyse fine des achats effectués sur cet article (exemple : quantité annuelle consommée). i-2) Les articles génériques : L’article générique est identifié par les lettres A.G précédant sa désignation. Il ne correspond pas à un bien ou un service précis. Il est utilisé afin de : Eviter de créer une multitude d’articles spécifiques ; Acheter une prestation pour des besoins d’achats non répétitifs (ex : A.G Séminaire). Faire une demande d’achat pour un besoin nouveau pour lequel il n’existe pas d’article spécifique. Il convient de choisir un article générique dans le groupe de marchandise se rapprochant le plus de l’existant. Il apporte par ailleurs une certaine souplesse aux processus d’achat. Lorsqu’une demande d’achat est faite sur un article générique, il convient au demandeur centralisé d’être suffisamment précis afin que l’approvisionneur ou l’acheteur puisse traiter efficacement le cas d’achat qui lui est soumis (utilisation d’un texte de poste et de commande).
    2222- Gestion de la base fournisseurs : La gestion des fournisseurs a une importance capitale dans le processus retenu pour effectuer un achat via SAP. Tout comme un article, un fournisseur de biens ou services fait l’objet d’une fiche fournisseur qui sera stockée dans la base fournisseur du système. Cette fiche va représenter une sorte de carte d’identité du tiers dans laquelle on va lui attribuer un numéro SAP avec un mix d’informations comme les modalités de paiement, ses adresses de commande et de siège social, son identifiant de SIREN ou SIRET…
    2223- Gestion des relations articles / fournisseurs : Pour que le système puisse affecter un fournisseur à un article, il faut qu’il existe des liens les unissant. C’est précisément le rôle des contrats, reliant une catégorie d’articles à un fournisseur et négociés par acheteurs d’Air France et des Fiches-Info-Achat (FIA) ne reliant qu’un article à un fournisseur sans que des conditions particulières d’achat n’aient été spécifiées. Ces contrats et FIA peuvent s’apparenter à une base de données des conditions de la relation articles / fournisseurs et qui seront utilisés par les approvisionneurs ainsi que par les acheteurs. Sur ce schéma, on s’aperçoit que les bases de données articles et fournisseurs constitue le socle, le référentiel de la gestion des commandes dans SAP. Leur actualisation et mises à jour sont gérées par la cellule centralisée et leur traitement reste à ce jour hors du champ d’application du progiciel.
    2224- Les différents flux d’achat : Il est possible de différencier deux types d’achat bien distincts. Ceux qui vont pouvoir être qualifiés de flux catalogue et ceux de flux hors catalogue. LES ACHATS CATALOGUE : Ils ont la particularité d’être connus par le système, ce sont des articles dit »spécifique ». Un tel article choisi pour faire l’objet d’une demande d’achat est identifié par SAP ainsi que sa source d’approvisionnement (ou fournisseur), son prix, ses conditions de paiement, délais de livraison. Les achats catalogue font l’objet en général d’un contrat-cadre négocié par un acheteur pour une période déterminée. LES ACHATS HORS CATALOGUE : Ils se répartissent selon deux catégories : Les flux approvisionneurs : Ils concernent soient des articles spécifiques mais avec plusieurs sources d’approvisionnement possibles, soient des articles dits « génériques » car bien qu’identifié dans le système, leur désignation fait référence à une catégorie plus qu’à une article précisément défini. On trouvera par exemple « A .G autres fournitures de bureau » dont la désignation peut être modifiée par le demandeur de façon à spécifier davantage le besoin. Ces articles font l’objet d’un arbitrage entre les différentes sources d’approvisionnement référencées dans la base fournisseurs par un approvisionneur. Les flux acheteurs : Un tel flux va concerner n’importe quel type d’articles, génériques ou spécifiques. Mais, ils ne bénéficient pas de sources d’approvisionnements prédéfinies dans le système. Intervient l’acheteur qui va pouvoir alors, soit choisir un fournisseur déjà référencé dans la base pour des articles de même nature, soit demander la création d’un nouveau fournisseur, soit si le cas d’achat apparaît comme exceptionnel, affecter un fournisseur occasionnel dont les coordonnées tant comptables que géographiques ne seront connues que pour cette seule commande. Le rôle de l’acheteur à ce stade est d’importance puisqu’il engage sa responsabilité. En effet, il lui tout à fait possible à ce stade de passer commande d’un baguette de pain chez Renault !
    2225- Les différents profils utilisateurs : Si l’on souhaite bénéficier d’une formalisation efficace des processus d’achat, il semble impératif que chaque personne ait un rôle, une fonction prédéfinie et qui lui soit propre.
    Pour ce faire, les intervenants au sein de la chaîne logistique ont été classés selon quatre profils /métier. LE DEMANDEUR CENTRALISE : Il formalise l’expression du besoin sous la forme d’une demande d’achat sous SAP, la transmet pour validation puis émet les commandes pour les produits sur catalogues et les réceptionne. Dans certains cas, il renseigne dans le système, la réception de la commande et intervient dans le traitement des éventuels litiges. LE PRÉPARATEUR : Il formalise dans SAP, comme le demandeur centralisé mais dans le domaine technique, un besoin de matériel stocké ou non ou de réparation matériel. L’APPROVISIONNEUR : Il transforme, lorsqu’une source d’approvisionnement existe, les demandes d’achats validées en commandes dont il assure ensuite la gestion. Il peut, dans certains cas, réaliser la réception des livraisons et en assurer la saisie et le traitement des éventuels litiges; il joue dans ce cas le rôle de réceptionnaire de biens ou de services. L’APPROVISIONNEUR STOCK : Certains approvisionneurs commandent, en outre, plus spécialement du matériel stocké. Dans ce cas, ils seront amenés à traiter des demandes d’achats de matériels stockés émises automatiquement par SAP. LE GESTIONNAIRE DE STOCK : Il renseigne toutes les données d’un article, géré dans son stock, permettant son stockage et son réapprovisionnement à partir du module de calcul automatique des besoins. LE MAGASINIER : Il saisit les différents mouvements de stock du magasin : entrées, sorties, transferts, inventaires… L’ACHETEUR : Il négocie avec les fournisseurs et passe les commandes hors catalogue et hors contrat. Seul lui est habilité à négocier, à créer des contrats et Fiches-Info-Achat. Il est au cœur du processus Achats, c’est lui qui fait référencer les fournisseurs et les articles. Il définit sous forme de contrat ou de fiche info achat les sources d’approvisionnements qui seront choisies par les approvisionneurs ou retenues automatiquement par le système. LE VALIDEUR BUDGÉTAIRE : Il valide la demande d’achat, en fonction du montant de l’engagement de dépense en adéquation avec le budget dont il a la gestion. Différents niveaux de valideurs budgétaires (maximum 3) interviennent en fonction du montant engagé par la demande d’achat (voir procédure de validation). Le valideur budgétaire est également le garant de la bonne imputation budgétaire et du respect de la procédure d’investissement. LE VALIDEUR HIÉRARCHIQUE : Il valide, dans SAP, le bien-fondé du besoin exprimé sur la demande d’achat par des personnes sous son autorité. Différents niveaux de valideurs hiérarchiques interviennent en fonction du montant engagé par la demande d’achat. La stratégie de validation mise en œuvre dans SAP repose sur un maximum de 3 niveaux de validation. Sur cette présentation des achats sous SAP, on visualise de manière aisée le degré auquel chaque profil métier intervient dans le processus de commande.
    223- Les procédures de contrôle et de validation des DA
    2231 Les circuits de validation : Il est possible de scinder les DA selon quatre niveaux d’importance lors de leur validation. La DA sans stratégie de validation : Son montant total est inférieur à 380 €. Elle sera transformée en commande sans qu’il n’y ait d’autres intervenants. La responsabilité du demandeur centralisé est donc engagée. Une grande majorité de ce type de commande concerne des achats de fournitures de bureau faisant l’objet de contrats dont chaque article a été négocié auparavant avec un acheteur.
    2232 L’utilisation du workflow de validation via Lotus Notes et SAP
    Définition d’un workflow : Système informatique qui gère les flux de travail et la répartition des tâches ou des actions entre les intervenants d’un processus visant une finalité commune.
    En fait, un workflow autorise une désintermédiation entre des acteurs moins nombreux, donc des contacts entre les acteurs plus directs, minimalisant les temps de traitement. Par exemple, le Workflow de validation des documents Intranet permet à un rédacteur intranet d’enregistrer son travail et de demander à distance un avis sur le fond à un valideur qui, s’il accepte ce travail, va ensuite le transmettre au webmaster compétent qui, à son tour, va veiller au respect de la charte graphique de la société et finalement la publier. Par ailleurs, cette gestion des flux de travail et répartition des tâches et actions entre les intervenants trouve toute son utilité lors de la validation des DA, lors de la gestion des litiges et écarts. A noter qu’il n’existe pas un seul système de workflow à l’instar d’un ERP, mais plusieurs. Chacun étant par contre unique aux types de flux d’informations (voir workflow de validation des documents intranet en annexe*). Dans la pratique, le workflow intervient dès qu’une demande d’achat fait l’objet d’un stratégie de validation de niveau 1, 2 ou 3. Après la création de la DA par un demandeur, celle-ci va partir dans le circuit de validation via le workflow. Chaque valideur successif va recevoir dans sa messagerie Lotus Notes, un avis de demande de validation de DA. Il saura alors qu’il doit ouvrir SAP et suivre le processus qui le conduira à visualiser directement à l’écran toutes les données de la demande d’achat. Il lui appartient ensuite de lancer la DA ou de la refuser. Dans le premier cas, la DA va poursuivre son circuit de validation. Dans le cas contraire, elle sera retournée, et ce, toujours par le worflow au demandeur qui aura le choix soit de la modifier, soit de l’annuler. On constate que le worflow prend toute son importance dans une très grande entreprise puisqu’il autorise une désintermédiation entre les acteurs et donc un traitement plus rapide et réactif. De plus, il satisfait aux objectifs du zéro papier et de la délocalisation géographique possible entre un demandeur et ses valideurs. Pour résumer, un demandeur centralisé effectue l’expression de son besoin à l’aide d’une demande d’achat. Celle-ci va être validée ou non dans le circuit de validation (1 à 3 valideurs budgétaires et hiérarchiques selon son montant). Si le système détermine une source d’approvisionnement (contrat, FIA…) selon le type de flux, la DA est alors transformée en commande, envoyée au fournisseur. La réception de cette dernière déclenche l’établissement de la facture en règlement du fournisseur.
    224- Les différents types de couples Demandes d’Achat / Commandes : Les demandes d’achat sous SAP peuvent être caractérisées selon leur nature. Il existe de nombreux types de DA, fonctions de leur imputation comptable comme des DA immobilisées ou sur centres de coûts. Attachons-nous à titre d’exemple à détailler les plus courantes et représentatives : La DA standard ou sur centre de coûts (type NB) : Ce type de création de commande standard s’utilise dans tous les cas où le besoin est ponctuel. Ce flux d’achat est des plus classiques. Une telle commande comprend 5 étapes : Une demande d’achat de type NB ; Validation éventuelle de cette DA (selon le montant total) ; Création de la commande (par le système, l’approvisionneur ou l’acheteur selon le type de flux) ; Impression de la commande et envoi au fournisseur ; Réception dans le système SAP (par le système, un demandeur). La DA ouverte (type FO) : Créer une commande ouverte revient à ouvrir une enveloppe budgétaire (en valeur ou en quantité) chez un fournisseur donné pour un besoin précis. Une commande ouverte ne porte que sur un seul article SAP. Elle est créée pour un besoin récurrent sur une période donnée et évite de faire une nouvelle demande d’achat et une nouvelle commande à chaque fois. Il convient juste de s’assurer que les réceptions manuelles sont bien faites dans SAP. Son fonctionnement est sensiblement le même que pour une commande standard. La DA est de type FO : La DA est faite pour une période donnée (fin de l’année IATA en cours) et la consommation totale est estimée en valeur ou en quantité. La commande n’est pas imprimée mais son numéro est envoyé au fournisseur afin qu’il le mentionne sur ses factures suivant chaque appel à livraison ou prestation. A chaque livraison ou prestation, la consommation réelle est relevée dans le système. Pour éviter tout litige, cette réception doit être effectuée sur la base d’un bon de réalisation de prestation ou de livraison. Une livraison finale viendra clôturer la commande. La DA de type forfait : Il s’agit d’un engagement vis-à-vis d’un fournisseur pour le paiement d’une même somme à une périodicité fixe durant une période donnée. Le principe de fonctionnement DA/commande est identique sauf qu’il est évidemment nécessaire de spécifier la périodicité des échéances ainsi que la durée de validité. Il s’agit d’un flux acheteur car un contrat spécifique doit être créé. La DA de biens mobiliers immobilisés (type ZO) : Une commande de type ZO se fait dans le cadre d’un achat mobilier relatif à une DAI (Demande d’Achat Immobilisée). Cela nécessite : Un numéro d’accord financier. Il s’agit d’une enveloppe budgétaire concernant un projet d’investissement. Tout achat relatif à ce projet sera imputé sur cet accord. Cela s’apparente à une autorisation de dépense. Une adresse télégraphique qui est unique et correspond au lieu d’utilisation effectif du bien en question. Cela permettra de calculer la valeur des actifs (établissements) qui intervient notamment lors du calcul de la taxe professionnelle. Un code nomenclature du bien où figurera notamment la durée d’amortissement et toutes données permettant la gestion des immobilisations. Le processus est identique à celui d’une commande standard.
    23- Principe d’une gestion comptable via SAP
    231-Gestion comptable du grand livre : Le grand livre présente en liste et en total les mouvements enregistrés sur un compte. La comptabilité informatique sous SAP le met à jour en permanence. Les données entrées et enregistrées sont immédiatement passées en écriture dans le grand livre qui sera la base du contrôle budgétaire par le module CO ou contrôle de gestion. Notons que le bilan et le compte de résultat sont basés sur ce grand livre. Par ailleurs, chaque transaction de gestion entraîne la création d'un document SAP. La transaction est vérifiée et validée, et si nécessaire bloquée et renvoyée pour correction. Quand la transaction est enregistrée, elle est consignée comme document SAP dans le journal des enregistrements. Le système met à jour le fichier journal quotidien et passe la transaction en écriture dans le compte approprié du grand livre. Les balances de comptes relatives à cette transaction, le bilan et le compte de résultat actualisés sont alors accessibles à l'écran.
    232- Intégration de la comptabilité par le biais du grand livre : C'est à partir du grand livre que sont élaborés les documents de comptabilité financière, le bilan et le compte de résultat. Ceux-ci sont contrôlés par le système et il devient possible alors d'exploiter l'information correspondante pour prendre des décisions avant que les résultats de fin d'exercice de l’année IATA ne soient connus. Le contrôle de l’entreprise repose sur une tenue détaillée des transactions individuelles : pour chaque transaction, la nature, la date, les sources et l'identification des utilisateurs qui l'ont mise en œuvre, sont enregistrées. La procédure SAP standard de capture de toutes les informations de transaction sous la forme de documents SAP produit un ensemble de données très riche et complet, qui facilite des analyses croisées. Les principaux résultats peuvent ainsi être interprétés pour fournir une description précise de l’entreprise. En effet, pour que des analyses fréquentes et généralisées puissent avoir lieu, il faut à l’évidence que les données soient centralisées et actualisées en temps réel. Les fonctions de contrôle peuvent regrouper et manipuler l'information comptable pour en déduire une description du fonctionnement de l'entreprise. Les éléments contenus dans le journal, les comptes, et autres résultats finaux permettent un suivi fondamental de la gestion d'entreprise, en termes de mouvements et de gestion, d'enjeux stratégiques et de tactiques d'exploitation. Les dirigeants sont tenus informés des activités de la société, ils peuvent alors intervenir et réagir au bon moment. Les comptables et contrôleurs de gestion ont quant à eux, à disposition des états performants et une excellente traçabilité des actions et documents comptables. L’incidence directe sera qu’ils auront également plus de temps à consacrer à leur rôle d’aide à la décision des managers. On assiste de fait à une réorganisation et une redéfinition de la fonction comptable. On s’aperçoit qu’un ERP comme SAP constitue une aide précieuse à la prise de décision notamment au sein de grands groupes complexes comme Air France.
    233- Principe et avantages d’une gestion a priori : SAP constitue un formidable outil d’aide à la prévision visant à améliorer le pilotage économique de l'entreprise. Pour prendre les bonnes décisions au bon moment, les responsables de la Compagnie ont besoin de disposer en permanence d'une information fiable, cohérente et réactive. Le nouveau processus de gestion intègre les trois grands horizons de gestion de l'entreprise : à 5 ans pour la vision stratégique par le comité exécutif, à 3 ans pour la cible à moyen terme " pour les plans d'action, à 1 an concernant le budget. Ainsi, les directions ont des objectifs annuels et pluriannuels fixés par le comité exécutif en ligne avec le plan Major. Pour ce faire, la mise à la disposition de la Direction générale de tableaux de bord rassemblant les principaux indicateurs de la Compagnie - sur la situation économique et financière, mais aussi la qualité, la ponctualité, la satisfaction client... - seront disponibles de manière automatisée et conviviale. Leurs lecteurs auront ainsi une vision transverse précise et mensuelle de la Compagnie car SAP aide à : Améliorer la disponibilité, la traçabilité et la qualité de l'information de gestion ; Renforcer la valeur ajoutée du contrôle de gestion, notamment en automatisant la majorité des tâches de production des chiffres et donc renforcer son rôle d'analyse et de conseil du management ; Aligner les indicateurs de performance sur les processus transverses de la Compagnie et les mettre en forme dans des tableaux de bord, prioritairement pour la Direction générale ; Contribuer à la réduction des délais de production de l'information de gestion. La DA est le principal outil d’une gestion a priori des engagements et du contrôle. Grâce au progiciel utilisé, il est aisé d’obtenir l’information de gestion et de suivi des budgets en choisissant le type de tableau de bord désiré à partir de SAP (voir ci-contre) qui va produire immédiatement une synthèse économique facilement exportable sous Excel où les informations pourront alors être retraitées de façon plus fine et précise.
    234- Suivi de l’engagement sur SAP : Tout achat à Air France fait l’objet d’une imputation soit sur un centre de coûts soit sur un accord financier. Les budgétaires, contrôleurs de gestions et comptables se doivent de suivre les engagements financiers de l’entreprise de façon à mieux analyser et maîtriser les coûts et dépenses. Ils vont donc chercher à faire une pré budgétisation selon leur centre de coûts et projets d’accords financiers en début d’année IATA. Des provisions comptables pourront alors être budgétées. Le suivi réalisé par nature comptable c’est-à-dire compte par compte, au fur et à mesure des achats autorise le contrôle a posteriori des dépenses réalisées ou a priori, des engagements des dépenses à venir. Ainsi un budgétaire peut suivre l’évolution des dépenses sur un compte de classe 6 pour un centre de coût d’un service précis. En effet, chaque article est rattaché à un compte de comptabilité analytique et dans toute demande d’achat, le demandeur se doit obligatoirement de renseigner un centre de coût à charge du valideur budgétaire de le contrôler lors de sa validation. Différents états permettent dans SAP d’effectuer un contrôle des disponibilités.
    24- Vers un e-procurement : Actuellement l’e-procurement à Air France reste au stade de projet, c’est à dire à l’étape de conception et de préparation de mise en œuvre. Cet état de fait est à l’origine de quelques problèmes actuellement dans la chaîne logistique. En effet, un demandeur doit actuellement être formé à SAP, apprendre à s’en servir pour finalement avoir tout de même à éditer une facture et la faxer au fournisseur. Ce dernier doit à son tour réceptionner la demande, la traiter éditer un bon de livraison pour que le demandeur puisse enregistrer sous SAP la réception de marchandise qui générera le déclenchement du paiement si aucun écart en quantité ou en valeur n’est constaté. On constate donc qu’au niveau du demandeur, la mise ne place de l’ERP s’accompagne d’un effort d’apprentissage sans qu’il en perçoive pour l’heure, d’effets bénéfiques dans l’accomplissement de son travail au quotidien. Cette étape importante d’un e-procurement efficient sera donc à l’avenir la clef de l’adhésion du personnel à la mise en place et à son bon fonctionnement au quotidien ; source cruciale de toute augmentation d’efficacité au travail du personnel. Sur ce schéma, il est aisé de comprendre l’enjeu stratégique que représente le progiciel SAP combiné au e-procurement. En effet, d’un côté on assiste avec la mise en application de SAP au retour d’une certaine centralisation pour des raisons de gestion et de contrôle de l’information ainsi que pour répondre à différents besoins des achats. Puis, d’un autre côté, une décentralisation est opérée par le e-procurement. Nous avons donc une centralisation de l’information d’une part et une décentralisation des actes d’achat. L’e-procurement répond à une volonté de décentraliser encore plus le processus auprès des demandeurs et constitue de fait un levier de réussite de la politique Achats et de la réalisation effective des gains attendus de SAP MM. Par ailleurs la gestion des appels d’offre n’a pas été retenue par Air France. Pourtant, elle aurait été une source importante d’économies au niveau des achats. Sur le principe un besoin se traduit par une demande d’achat qui, si elle est validée va être transmises à l’acheteur désigné par le type d’article. Celui-ci va convertir la DA en appel d’offre qu’il va envoyer aux fournisseurs référencés chez Air France avec un numéro d’identification. Dès retour des propositions avec ce numéro, l’acheteur va pouvoir saisir ces données dans SAP qui va lui donner un état comparatif des propositions commerciales. Son choix fait, il va convertir cette proposition en contrat-cadre qu’il va pouvoir appliquer à l’issue à la demande d’achat puis la convertir en commande. Il faut noter à ce stade la souplesse de l’outil qui, sans être uniquement un système de gestion d’approvisionnement est également une formidable aide à la décision permettant d’optimiser le travail du personnel des achats du fait de son aspect automatique du traitement des données.
    25- SAP dans le cadre du business intelligence : Le progiciel SAP s’inscrit effectivement dans le cadre du business intelligence car il autorise une meilleure gestion de l’information mais aussi parce qu’il englobe la gestion intelligente des données de base (data-Warehouse = « entrepôt de données »), et l’exploitation de ces données en interne comme en externe (datamining = « analyse du data-warehouse »). L’architecture même de SAP R/3 rend possible une dissociation entre l’interface logiciel de l’utilisateur et le lieu physique du stockage de ces données (ville de Valbonne) via des appels de fonction à distance (sorte de mini-web). Dans cet optique, SAP gère principalement et assure l’intégrité, en ce qui concerne les achats, de 3 types de gestion de base de données : Gestion de la base articles ; Gestion des fournisseurs ; Gestion des contrats. Une des principales incidences de SAP sur la fonction achat a été la contractualisation des relations avec les fournisseurs grâce à une optimisation des extractions de ces données de base et de leur croisement.
    251- La contractualisation des relations économiques client / fournisseurs : Cette contractualisation s’entend de deux façons différentes mais complémentaires. Il s’agit tout d’abord pour Air France de se doter de règles d’achat précises et homogènes. Du respect des procédures d’achat viendra alors une fiabilisation possible des relations client fournisseurs. Par exemple, cela autorise une meilleure maîtrise de l’environnement concurrentiel. En effet, il est parfaitement possible sous SAP de gérer des quotas d’approvisionnement sur des niches de marché. On va soutenir des petits fournisseurs spécialisés pour préserver une multiplicité de l’offre en leur commandant un petit pourcentage des besoins de la compagnie même s’ils sont parfois moins compétitifs comme c’est parfois le cas pour des pièces de matériel radio très spécifique. Ensuite, il faut comprendre cette contractualisation comme une façon de redéfinir les achats à Air France. En effet, la politique des contrats soulage le secteur des achats et entraîne une redéfinition de son rôle davantage basé sur la négociation fournisseur. Les achats prennent dès alors une importance stratégique nouvelle. Sur le schéma ci-dessous, on s’aperçoit que 75% des fournisseurs ne représentent que 12% du chiffre d’affaire achat alors qu’avec seulement 16% des fournisseurs Air France réalise 86% de son CA achat d’où l’effet de levier que peut représenter la politique des contrats pour la société (loi de Pareto). L’automatisation des tâches traitées hier manuellement et non créatrices de valeur, va engendrer pour la compagnie des économies importantes. On comprend mieux dès lors l’utilité de contractualiser les relations commerciales avec les fournisseurs représentant un grand nombre de commandes mais de faible valeur et de polariser en parallèle, le travail des acheteurs sur ceux qui possèdent une importance stratégique pour la compagnie du fait de l’importance de la valeur de chaque acte commercial.
    252- Gestion des Indicateurs performances : Au travers de SAP, il est tout à fait possible de noter et d’évaluer les fournisseur en fonction de la qualité de leur prestation. Ainsi les dates de livraison réelles seront comparer aux dates de livraison souhaitées dans les commande, le nombre de retour pour marchandise non conforme analysés, le total des écarts facture constaté… De toutes ces indications statistiques, on va pouvoir analyser les performances des fournisseurs ce qui pourra influer le choix des prestataires dans la renégociation de leurs contrats. Seuls les plus performants tant au niveau prix qu’au niveau qualité seront retenus. Vu l’importance que représente le fait d’être référencé par Air France pour les sociétés prestataires, ce scoring va les inciter à mieux gérer les conditions de leur livraison et engendrer des économies dues à la non-qualité. De cette évaluation fournisseurs dépend la pérennité de la relation achat. SAP constitue une formidable source de nouveaux indicateurs de performance, longs et fastidieux à obtenir auparavant (nombre d’écritures comptables mesurant l’activité de la société ou d’un service comptable, etc).
    26-Incidences économiques et sociales :
    261- La création de valeur à l’aide d’un progiciel : La mise en place de SAP MM et la redéfinition des processus apporte un gain estimé à 3% sur l’assiette des dépenses maîtrisées par la fonction Achat soit environ 10,67 M€ par an grâce à : Transparence et partage de l'information (un fichier fournisseur unique permettant donc de mieux mesurer les flux entre la Compagnie et un fournisseur / un groupe de fournisseur) ; Gestion de la relation avec les fournisseurs (gestion des contrats) ; Suivi de la performance des fournisseurs (meilleures négociations, le scoring) ; Gestion des engagements de dépenses (utilisation de la "demande d'achat"). La mise en place de SAP MM et la redéfinition des processus apporte un gain estimé à 10% sur l’assiette des dépenses non maîtrisées jusqu’alors par la fonction Achat. SAP permet d'obtenir l'information sur les dépenses hors contrat au travers de la gestion des processus : économie annuelle estimée à 19,81 M€ grâce notamment à : L’utilisation des "demandes d'achats" qui permet : d'appréhender les achats délocalisés, de faire appliquer les contrats négociés par les acheteurs, d'utiliser des articles génériques référencés. L’utilisation de fiches "info-achats" lorsqu'il n'y a pas de contrat et qui permet d'orienter la demande vers un fournisseur et un article référencés. Utilisation des commandes "ouvertes" lorsque le contrat n'est pas finalisé et qui de faire ressortir, d'identifier et de localiser précisément les achats hors contrat. Différents gisements de profitabilité et productivité sont également à attendre de la mise en œuvre de SAP. La généralisation des appels d’offre pour toutes transactions achats entraîne des économies du fait de la baisse des prix d’approvisionnement. La globalisation des différents besoins auprès d’un unique fournisseur engendre forcément des économies d’échelle via la baisse des frais administratifs de commande. La centralisation des achats par une gestion homogène des processus induit une diminution des coûts logistiques avec en parallèle une décentralisation des prises de décision. La globalisation des demandes de besoins, quant à elle, génère parallèlement plus de propositions donc plus d’enchères à la baisse des coûts. La gestion de la multiplication de l’offre due notamment à la mondialisation des sources d’approvisionnement autorise de meilleurs échanges sur le marché mondial. Air France étant une entreprise d’envergure mondiale, il est normal que ses achats le soient : le tout est de savoir les gérer au mieux à l’aide d’un progiciel intégré performant comme SAP. De plus l’optimisation des chemins de livraison et d’approvisionnement permet une meilleure visibilité des flux de marchandises c’est-à-dire une traçabilité des actions accrue autorisant un suivi et donc un contrôle plus efficace. Par ailleurs, l’augmentation de la capacité de l’entreprise à réagir rapidement au changement devient un atout crucial pour toute compagnie. Avec un tel outil modulaire et facilement paramétrable, il est possible de bénéficier à tout moment des dernières innovations en matière de gestion des achats ce qui a pour incidence de ne pas avoir à changer de système trop régulièrement. L’évolution est souvent préférable à la révolution en matière économique car moins coûteuse. Par exemple, SAP autorise la scannérisation des pièces comptables via la gestion automatique des documents d’achat en adéquation avec l’autorisation législative récemment accordée. La loi autorise la transmission et l’archivage des factures sur tout support qu’il soit matériel ou électronique depuis 1990. L’article 289 bis du Code Général des Impôts mentionne deux condition que les entreprises se doivent de remplir pour pouvoir télétransmettre de tels documents comptables. Il s ‘agit en premier lieu du référencement obligatoire des système informatiques par l’administration fiscale et deuxièmement, de la demande d’agrément préalable à déposer auprès de la direction générale des impôts. On assiste alors à une dématérialisation du support de l’information d’où un stockage moins coûteux de celle-ci. Air France a l’intention de scanner tous ces pièces et justificatifs comptables et de les stockées dans une base de données située au Maroc. Cette action s’inscrit dans le cadre du flux de dématérialisation factures du projet E-Procurement. L'intégration des différents modules mis en place apporte également une valeur ajoutée importante à l'ensemble du dispositif. C'est par exemple, pour les acheteurs de la compagnie la possibilité de disposer de toute l'activité réalisée avec les fournisseurs par les différents services prescripteurs de la compagnie qui auront basculés sur SAP. L’obtention de cette information va être à l’origine d’une modification du rôle et de l’activité des acheteurs davantage polarisée sur la négociation et donc sur la réduction des coûts maximisant de fait, la création de valeur de l’entreprise. Il est par ailleurs utile de noter que SAP n’est pas en lui-même créateur de valeur mais celle-ci provient plutôt du re-engineering découlant de son intégration et de son utilisation efficace.

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    Conclusion : On définit par ERP, un sous-ensemble du système d’information capable de prendre en charge la gestion intégrale et tranversale de l’entreprise. Le progiciel R/3 de SAP retenu par Air France s’inscrit dans le cadre du projet d’entreprise visant le renouvellement du système d’information. L’objectif est de passer d’une toile d’applications interfacées, (d’une multitude de logiciels spécifiques liée à l’histoire de la compagnie et de ses multiples rachats, fusions…) vers une solution totalement intégrée. En effet, l’adoption d’un ERP n’est pas un projet purement informatique mais doit également être l’occasion de reconsidérer les mécanismes et d’améliorer les flux participants au fonctionnement de l’entreprise. Lancer un projet ERP, c’est d’abord, remettre en question des aspects organisationnels, clés de la productivité et de l’efficacité de l’entreprise. Ensuite son déploiement ne peut être envisagé sans une démarche d’accompagnement du changement. La mise en place d’un ERP comme SAP modifie la vie et les tâches quotidiennes des collaborateurs de l’entreprise en plus de modifier l’outil informatique. Ce rôle est assuré par une cellule spécialisée dans la MOC, Management Of Change à Air France. Actuellement différentes implications, toutes considérées comme facteurs clés de succès sont attendues : traçabilité des flux d’achat nécessaires à toute démarche qualité (normes ISO) ; évolutivité du système et une maintenance assurés et garanties par l’éditeur ; création de valeur assurée par le reengineering des processus interconnexion des données avec un langage unique d’où une meilleure circulation de l’information de gestion. Ces différents atouts loin d’être exhaustifs du progiciel SAP vont permettre à Air France de passer du système actuel avec une gestion interne des référentiels fournisseurs (catalogues) à une gestion plus centralisée et donc plus efficiente. Cette amélioration sensible du processus Achat est amenée à terme, à intégrer complètement en son sein, les fournisseurs dans le processus d’approvisionnement. C’est actuellement l’objectif que vise le projet E-procurement à Air France : externaliser la gestion des référentiels. Le but est d’obtenir de ces fournisseurs qu’ils gèrent eux-même leurs catalogues de références articles. La phase ultime de développement de la chaîne logistique sera de regrouper tous les fournisseurs, et chacun avec ses bases de données catalogues, au sein d’une place de marché commune à plusieurs compagnies de façon à profiter d’économies d’échelle et d’autres, davantage liées à la structure organisationnelle du secteur des approvisionnements. Avec le progiciel intégré de gestion SAP, Air France s’est doté d’une solution applicative pour son système d’information, à même de lui donner les moyens de devenir une Major du transport aérien et de prendre à ce titre un nouvel envol. Finalement, cette expérience m’a permis de confirmer l’adéquation entre mon orientation universitaire et mon projet professionnel. En effet, je suis tout à fait convaincu maintenant, de vouloir faire carrière dans le domaine du marketing. Plus précisément, j’aimerai travailler en tant que chef de produit. Je me suis rendu compte lors de ce stage que l’informatique n’était mon domaine de prédilection.

    Posté le : 05/11/2013 11:53  Mis à jour : 24/07/2014 14:48
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