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    La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans le secteur touristique : Cas de Sofitel
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 04-Apr-2017
    Nombre de Pages : 47
    Taille du fichier : 53.71 KB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 94
    Note :  note (1 vote)

    Description et extraits du document

    La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une évolution de la fonction "ressources humaines". Elle s’est progressivement substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ». Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des compétences des salariés aux exigences d’un environnement en continuelle évolution. Les compétences sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années déjà. La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l’importance du « facteur humain » dans le contexte de compétitivité actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de l’environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ? De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital immatériel- dont les compétences font partie, les fonds éthiques étant probablement représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d’évaluation restent discutables.
    1-Présentation du groupe Accor
    Le groupe Accor MAROC, pionner de l’investissement dans l’hôtellerie Marocaine. L’environnement du marché marocain dans le secteur touristique et hôtelier est plus que très favorable et prometteur pour les années à venir. Si l’on en juge par les chiffres, qui sont d’ailleurs concluants, l’on remarquera qu’en 2005, les arrivées de touristes au Maroc s’élèvent à plus de 5.8 millions soit +6.7% par rapport à 2004. A noter aussi que le gouvernement marocain a mis en place un plan ambitieux de développement touristique pour les prochaines années. Dix millions de touristes à l’horizon 2010 : Les nuitées ont progressé de 15.6% en 2005 atteignant un record de 15 millions, dont 41% de clients français et 19% de marocains. Ajoutons aussi les principaux marchés émetteurs qui ont connu une forte progression en 2005(France +19%, Espagne +25%, Belgique +25%). Le groupe Accor a donc eu le mérite d’avoir été le premier à décider de s’installer au Maroc. Ses activités sont aujourd’hui en pleine expansion, ce qui est le fruit d’un travail sérieux et assidu, partant du défi lancé par M. Marc THEPOT, Président Directeur Général d’Accor : Jouer une Destination Maroc de qualité : Pour accompagner ce développement , l’objectif principal que s’était fixé Accor dés 1997 est de développer 7000 chambres , suivant une stratégie d’implantation qui consistait à Capitaliser les produits culturels existants ; Développer le produit balnéaire ; Créer de nouveaux concepts produits (économique, santé et bien être, affaires…). A partir du 15 avril 2007, Accor comptera 23hotels en gestion d’un total de 3100 chambres et 13autres projets en cours pour un investissement global de 1 millard et demi de dirhams. Le paysage actuel est composé de 7 Sofitel, 12 IBIS, 2 Coralia Club et 2 Mercure implantés dans 12 villes marocaines (Marrakech, Agadir, Casablanca, Essaouira, El Jadida, Fès, Ouarzazate, Rabat, Fnideq, Oujda, Meknès, Tanger). Cette lancée continuera sa percée à travers un nouvel investissement de l’ordre de 1.2 millards de dirhams pour un projet phare.
    2. Méthodologie du travail :
    Dans cette étape pratique nous envisageons de réaliser notre mission GPEC en respectant les étapes suivantes comme plan de travail : 1. Analyses des tendances de l’environnement de Sofitel : Une étude de l’environnement du Sofitel Agadir nous amène à analyser brièvement son environnement interne et externe pour pouvoir cerner sa problématique. 1-Etude de l’environnement externe : Opportunités et Menaces : Cette première étape de l’analyse concerne les éléments intangibles de l’environnement, c'est-à-dire ceux qui ne pouvant pas être modifiés, s’imposent à l’entreprise. Cette analyse repose sur l’étude des univers sur lesquels évolue l’entreprise (demande, offre, influences).
    3.Etude de l’environnement interne
    Forces et Faiblesses : Cette 2ème partie de l’analyse concerne. L’analyse opérationnelle qui consiste à analyser les propositions d’ajustement du Sofitel Agadir dans son domaine, il s’agit donc de trouver la cohérence entre : Objectifs marketing ; Objectifs stratégiques ; Objectifs Marketing ; Stratégie marketing. L’analyse organisationnelle qui comprend l’ensemble des actions et structures mises en place pour assurer le suivi de la gestion, management, marketing, « au quotidien ». elle comprend : Procédures et planification ; Structures ; Hommes. L’ensemble des forces et des faiblesses issues de l’analyse de l’environnement interne sont comme suit.
    2. Choix stratégiques
    Aujourd’hui les ambitions de Sofitel se placent à un niveau très élevé. Sachant que dans l’hôtellerie, la qualité du service offert repose sur le professionnalisme et la motivation, le PDG du groupe Accor (Marc THEPOT) a clairement défini une stratégie visant la modernisation, l’implication de tous ses collaborateurs auxquels il affecte les ressources nécessaires pour relever le défi et atteindre les objectifs à savoir : Appropriation des valeurs du groupe à tous les collaborateurs et ces valeurs doivent être la toile de fond de tout développement. Renforcer l’identité des marques hôtelières, avec ses composantes bien évidemment (maîtrise du triptyque : produit/client/équipe) ; Les marques doivent être très fortes à travers consolidation des priorités de chacune ; Transformer les responsables en formateurs, animateurs de leurs équipes ; Développer l’adhésion, la motivation et l’esprit d’appartenance ; Développer les compétences managériales au-delà du technique. Après avoir pris conscience des valeurs du groupe Accor qu’il tient à transmettre à tous ses collaborateurs, nous avons effectué des réunions avec la directrice des ressources humaines dans lesquelles elle nous a fait part des projets stratégiques de concrétisation du standing de Sofitel. Ce qui marque l’année 2008 pour l’hôtel Sofitel au niveau stratégique c’est la décision de reclassement de l’hôtel. Dans une logique de se singulariser de sa concurrence et de répondre le maximum aux attentes et exigences de la clientèle, Accor a décidé de reclasser Sofitel d’un hôtel 5 étoiles à un Hôtel Luxury. Inventaire des ressources disponibles : Le groupe Accor, continue à assurer le rôle locomotive dans le secteur de l’hôtellerie au Maroc grâce à une mobilisation permanente de ses équipes organisées selon un processus cohérent de manière à assurer la synergie entre Directions et services et optimiser la productivité de l’entreprise dans un acte présenté comme suit : Au niveau de cette étape, nous avons récupéré les fiches descriptives des postes existants et ce pour identifier les détails et les horizons de chaque poste. Nous avons également élaboré les fiches de quelques postes qui n’existaient pas auparavant. Ainsi nous avons pu élaborer plusieurs tableaux récapitulatifs qui résument les compétences en terme qualitatif et qualificatif au sein du Sofitel.
    3. Taux d’encadrement : On constate que le taux d’encadrement direct s’approche du taux d’encadrement indirect, toutefois, ces deux taux restent très insuffisants pour assurer un bon encadrement. Les encadrants ne suffisent pas pour assurer un suivi permanent du personnel encadré.
    5. Détermination des écarts entre besoin et effectif disponible : Nous constatons que pour Sofitel, l’hôtel a besoin de recruter plus de personnel et ce résultat s’avère comme normal et attendu vu l’expansion que connaît l’hôtel. La situation des départs n’influence pas trop le besoin qui émane surtout des nouveaux postes crées suite au reclassement.
    6. Définition des mesures à entretenir : Formation continue ; Recrutement en interne ; Promotion ; Recrutement en externe. Pour les Employés : Nous avons un besoin de 19 employés dont 7 sont destinés à occuper les postes de sommeliers nouvellement crées au sein de l’hôtel. Actions : Recruter les 12 personnes en externe, d’ailleurs l’hôtel l’envisage très prochainement ; Pour les 7 sommeliers il est possible de développer les compétences des serveurs et des bars man pour assumer en plus cette tache. Or l’hôtel envisage d’en recruter 4 en externes. 3 autres personnes seront donc formées. Pour les cadres moyens : Actions : Le service qualité sera crée au sein de Sofitel, étant donné qu’il n’y aucun autre poste similaire au sein de Sofitel Agadir, le recrutement sera en externe. Pour les deux directeurs de formation et de qualité, Sofitel pourra faire recours aux autres établissements du groupe Sofitel. Effectivement, la directrice des ressources humaines a effectuer une réunion à Casablanca pour mettre le point sur ce besoin : deux conclusions ont été tirées de ce réunion : Un directeur formation sera mis à la disposition de Sofitel et les mercures Du groupe implantés sur Marrakech et Essaouira. Il est déjà affecté à l’un de son établissement. Il y’aurai donc un élargissement de l’étendue de ses responsabilités au sein du groupe. Pour le directeur de qualité, il est avantageux de le recruter en externe vue que l’hôtel n’a pas d’expérience en matière de la qualité hôtelière (ce poste n’existe pas dans les établissements du groupe Accor au Maroc).
    7. Mise en place d’un dispositif de GPEC : Le plan GPEC prendra en compte les besoins à combler en matière de ressources quantitatives et qualitatives. Et ce par le biais de : Organisation et planning de formation professionnelle pour les futurs sommeliers. Planning de recrutement externe. Une budgétisation du dispositif s’avère très importante à ce niveau.
    8. Evaluation et suivi : Le suivi de la réalisation du plan GPEC sera piloté la directrice des ressources humaines en collaboration avec la direction générale. Evaluer la réalisation de la démarche et également l’impact de celle-ci sur les stratégies du Groupe Accor
    Conclusion : Gérer une entreprise, petite ou grande, c’est comme gérer un bateau en pleine mer, le contexte relève rarement du calme plat. Equilibrer le rapport avec les fournisseurs, trouver de nouveaux marchés, satisfaire les clients, produire dans des délais ou apporter un service de qualité…, une entreprise est une structure en mouvement perpétuel, faite d’aléas, de prises de risques et d’adaptation à l’environnement extérieur. Face à cela, la question de l’ajustement des compétences des salariés aux évolutions constantes de l’entreprise se pose de manière cruciale. D’où l’intérêt de la démarche GPEC. Durant notre mission, nous avons eu la chance de travailler avec un grand hôtel de qualité qui est en train de mettre en place un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et ce sur le niveau du groupe Accor Maroc. C’est pour cette raison que nous avons travaillé sur un horizon de 1an dans la préparation de notre mission. Sofitel envisage de lancer une GPEC à grande échelle juste après la période de l’évaluation annuelle. Nous avons remarque que Sofitel ne souffre pas du besoin de désinvestir en ressources humaines, au contraire, le besoin en terme quantitatif est important. Ceci peut être expliqué par l’expansion du groupe ainsi que par l’environnement concurrentiel et avantageux pour l’hôtel dans un pays comme le Maroc, une des destinations les plus préférées des touristes marocains et étrangers. L’outil GPEC s’avère donc primordial pour faire face aux fluctuations de l’environnement incertain dans lequel opère Sofitel, cette incertitude émane surtout de la concurrence farouche. Or le plus primordial c’est de mettre en place ce dispositif de GPEC le plut tôt possible pour ne pas rester en déphasage et avec la concurrence et avec les exigences de l’environnement.
    Sommaire du document :
    Introduction.
    Partie Théorique
    Chapitre I : GPEC : Une problématique de la GRH
    1. Définition de la GPEC
    2. Essor de la GPEC
    3. Aspects et principaux concepts de la GPEC
    4. Objectifs et intérêts de la GPEC
    Chapitre II : L’intérêt et la démarche de la GPEC
    1. Intérêt de la prospective
    2. Les étapes de la GPEC
    3. Les outils de la réussite d’une GPEC
    4. Les conditions de réussite d’une GPEC
    Chapitre III : les limites et les apports de la GPEC
    1. Apports de la GPEC
    a. De la rationalité au sens de la FRH
    ab Une autre vision de l’organisation
    c. Une anticipation de redéploiement
    2. Limites de la GPEC
    Partie II : Présentation du Sofitel et du groupe Accor
    Partie III : Partie pratique
    1. Méthodologie du travail
    2. Analyses des tendances de l’environnement de Sofitel
    3. Choix stratégiques : Du Sofitel au Sofitel Luxury
    4. Inventaire des ressources disponibles
    5. Définition des besoins en compétences
    6. Détermination des écarts entre besoin et effectif disponible
    7. Définition des mesures à entretenir
    8. Mise en place d’un dispositif de GPEC
    9. Evaluation et suivi
    Conclusion

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