• Bienvenue sur Mawarid.ma
  • Accueil
  • Inscription
  • |
  • Centre de documentation
  • |
  • Publier un document
  • |
  • Forums
  • |
  • Qui sommes-nous ?
  • |
  • Contact
  • Bonjour cher(e) visiteur, veuillez vous Identifier pour accéder au service de téléchargement !

    Espace Membres

    Identifiant :

    Mot de passe :

    Mot de passe oublié ?
    L’application des méthodes Activity-Based Costing (ABC) et Management (ABM) au sein des Ciments du Maroc – Rapport de stage
     
    acceder au document
    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 20-Mar-2017
    Nombre de Pages : 100
    Taille du fichier : 53.71 KB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 188
    Note :  note (1 vote)

    Description et extraits du document

    Actuellement, la concurrence dans le monde des affaires se fait plus que jamais au niveau des systèmes d’information. Être informé aussi bien au niveau interne qu’au niveau externe coûte de l’argent. la capacité a inventer de nouveaux systèmes d’information et de contrôle adaptés aux besoins de l’entreprise reste le moyen le plus efficace pour sortir gagnant de cette période de concurrence. Dans les années quatre vingt se développe aux Etats-Unis un engouement pour une approche apparemment nouvelle en comptabilité de gestion : la méthode ‘Activity-Based Costing’ (ou ABC, traduite par la comptabilité par activité). Présentée comme une méthode d’évaluation des coûts adaptée au nouvel environnement économique, l’ambition d’ABC est de présenter un cadre d’analyse permettant de dépasser les difficultés rencontrées dans les pratiques classiques. Le principe de la procédure est simple. Il s’agit, grâce à une définition réaliste des modes de consommation des ressources de la part des produits et des services de l’entreprise, de donner aux coûts l’image d’une mesure des ressources consommées. Par une représentation du processus de consommation proche de celui qui existe effectivement sur le terrain, la méthode vise à orienter les charges avec un maximum de visibilité. Par ce principe, la méthode veut supprimer au maximum l’ensemble des éléments susceptibles de donner au coût une image déformée de sa consommation de ressources (en d’autres termes, éviter le recours à des répartitions arbitraires des charges sur les produits, comme cela est couramment observé dans les pratiques traditionnelles). Ceci passera par un fin découpage du processus de consommation qui s’attachera à définir du mieux possible les activités consommées par les produits. Par ce procédé, le coût deviendrait véritablement un instrument qui révélerait une information utile à la prise de décision. Parallèlement au débat sur l’ABC, l'Activity-Based Management trouve de plus en plus d'ampleur comme étant une nouvelle philosophie de management qui fait appel à des outils et techniques de gestion polyvalents. Elle a pour mission d'accroître les performances globales de l'entreprise en termes de qualité du service rendu au client interne et externe, du coût de ce service et des produits. Ainsi, après un bref historique dans lequel je tenterai de présenter les ciments du Maroc. La première partie se propose donc, dans un premier temps, de mettre l’accent sur les limites des méthodes traditionnelles de calcule des coûts. L’autre point phare de la première partie aura pour objectif de revenir sur la méthode ABC et la méthode ABM. En revanche, la deuxième partie aura pour but la définition de la mission, des objectifs et de la méthodologie de travail.
    Après avoir passé en revue, synthétiquement, les différents concepts et méthodes de la comptabilité par activité (ABC) et le management par les activités (ABM) , il est temps a présente, a travers cette deuxième partie, d’examiner le cas du ciments du Maroc et de nous interroger sur la façon de préparer la mise en place d’un système ABC/ABM. Dans ce cadre, nous sommes convaincus que l’installation de ce système nécessite un ensemble de taches préalables pour pouvoir la mener a bien. Toutefois, nous rappelons que le but de cette mission consiste, avant tout, a analysé la structure de la société, ces charges… et de proposer quelques idées pouvant constituer un point de départ pour une mise en place définitive. Ceci dit pour plusieurs raisons : Premièrement, notre sujet porte sur une problématique bien définie qui est celle de la comptabilité par activité. Une telle technique exige, en toute évidence, de l’intervenant, outre son savoir théorique, une période d’expérience plus ou moins longue pour pouvoir combiner entre ce qui est théorique et ce qui est pratique. Deuxièmement, il s’agit d’une mission qui exige, a notre avis, une intervention collective. A noter que les responsables de la société ont fourni leurs aides et conseil en la matière, mais étant donné leurs multiples préoccupations il est difficile d’avoir leur suivi permanent. Par voie de conséquence, il serait préférable d’avoir plus qu’un intervenant (plusieurs stagiaires) pour se coopérer dans le même but. Comme déjà présenter, la mise en place d’une méthode de type ABC sous-entend pouvoir définir le processus de consommation des ressources de la part des produits. Cela passera par les étapes suivantes : Etape 1 : définir les entités finales (qui seront dans notre cas et pour simplifier les deux produits CPJ35 et CPJ45) ; Etape 2 : définir les activités qui concourent à la fabrication de ces entités finales ; Etape 3 : définir les inducteurs associés à chaque activité qui mesureront la consommation des ressources ; Etape 4 : définir les relations entités finales - activités ainsi que les relations activités - ressources.
    Section 1 : Définition des entités finales
    Une bonne pratique d’ABC demande dans un premier temps que l’on ait déterminé les entités finales sur lesquelles on veut porter plus particulièrement l’attention. Dans ce cas précis, faisons l’hypothèse que l’on s’intéresse à deux types de produits finis (CPJ35 et CPJ45).
    Section 2 : définir les activités qui concourent à la fabrication de ces entités finales
    I. L'analyse des activités : Cette étape est d'une importance considérable dans la mise en oeuvre d'un système de comptabilité par activités. En effet, si l'analyse est bien menée, elle peut fournir un outil dont l'utilité se révélera dans de multiples domaines. A l'inverse une analyse mal maîtrisée peut s'embourber dans de fausses voies, s'égarer dans un excès de détails et constituer une source de frustration pour l'ensemble des équipes concernées.
    1- Les préalables de l'Analyse des activités : Il est primordial lors d'une analyse des activités de faire la distinction entre analyser et planifier. En effet, une analyse sert à relever les activités I telles qu'elles existent dans l'entreprise, alors qu'une planification servirait à décrire les activités telles qu'elles devraient être. Par ailleurs, cette condition est nécessaire pour ne pas biaiser les résultats de l'analyse, mais pas suffisante pour entamer la démarche, trois autres préalables sont en fait essentiels à réunir : La démarche doit répondre à des objectifs clairs ; Elle doit constituer un projet collectif impliquant tous les acteurs concernés ; Elle doit capitaliser au départ toutes les informations déjà disponibles. A/ Des objectifs clairs : Pour faire face à la turbulence de son environnement externe et interne, l'entreprise devrait concevoir une analyse d'activités aussi souple et aussi polyvalente que possible; De ce fait un choix s'impose entre, d'une part une structure d'activités "neutre"" qui se paye d'une complexité et d'un coût élevé, et d'autre part une structure d'activités "simple"" qui se paye d'une précision, d'une performance moindre et d'un besoin de réajustement périodique. Cet arbitrage doit se faire sur la base, non seulement des objectifs immédiats mais aussi sur la base des objectifs potentiels. Ainsi l'explique Philippe Lorino en citant que "l’analyse d’activités est une étape sur un chemin, et il est indispensable de connaître sa destination avant de se lancer sur la route". La formulation des objectifs a encore une autre vertu: elle doit permettre de fixer précisément les tâches par fonctions et centres de responsabilités et éviter de ce fait que le doute s'infiltre dans les esprits sur les buts véritables de l'opération et remettre en cause leur coopération, absolument indispensable pour l'analyse. B/ Un projet collectif : L'analyse des activités devrait être un projet collectif et ceci pour au I moins deux raisons : Pour atteindre un modèle d'une structure d'activités pertinent, la connaissance des intéressés et leur validation s'avère indispensable. L'analyse des activités aboutit en principe à un outil de gestion à la fois opérationnelles et stratégique, qui ne pourra remplir efficacement son rôle que s'il est accepté et adopté par toutes les parties concernées. En pratique, cette analyse s'organise en projet mené par un chef, une équipe de projet et surtout par un comité composé par les représentants des I principales fonctions concernées appelées " comité de contributeurs - utilisateurs ". C/ La Collecte d'informations : Pour parvenir à une analyse fiable des activités, il faut recenser l'information existante, en cherchant dans les sources d'information déjà disponibles tel que: Les organigrammes; Les définitions de postes et de fonctions; Les gammes et nomenclatures; Le découpage des sections budgétaires; Les analyses effectuées dans le cadre de projets tels que la qualité totale ou le juste à temps.
    2- Phase de l'analyse exhaustive : La première phase d'analyse vise à élaborer une décomposition aussi exhaustive et détaillée que possible des activités significatives pour l'entreprise. A/ Les démarches utilisées : En pratique, on utilise deux types de démarches complémentaires : Une démarche dite " de haut en bas " : (top down) qui consiste à analyser les activités, par niveau hiérarchique en partant du niveau le plus élevé, et en procédant à des décompositions selon la notion d'activité et non selon la notion de fonction ou de centre de responsabilité. Cette méthode présente plusieurs avantages : Elle permet de concentrer l'analyse sur les principaux enjeux ; Elle maintient la cohérence ; Elle permet de couvrir la totalité du champ concerné ; Elle permet d'adopter une méthode fortement structurée ; Une démarche dite « de bas en haut » : Qui consiste à recenser l'information au niveau des salariés en les interrogeant sur les activités auxquelles ils se consacrent, à partir d'un niveau hiérarchique prédéfini. Cette démarche présente d'autres avantages : Mieux mobiliser les personnels concernes ; Parvenir à une finesse d'analyse plus grande ; Echapper plus sûrement aux influences liées à l'organisation existante ; Valider le résultat sur le terrain. B/ Les méthodes de collecte d'informations : Les deux démarches retenues précédemment font appel à plusieurs outils de collecte d'informations. Une première catégorie qui s'appuie sur la consultation des chefs départements qui se traduit par : Des interviews ; Des questionnaires et qui est en pratique la plus utilisée ; Une deuxième catégorie de méthodes, moins subjective qui consiste à enquêter de prés en : Observant un service sur une période donnée. Analysant des données historiques. Ces différentes catégories de méthodes de collecte d'information sont plutôt complémentaires qu'exclusives, et ce en vue d'obtenir une information complète et utile. C/ Structure de l'analyse : En vue de procéder à l'analyse exhaustive des activités, trois structures ont était prévues: La première se fonde sur l'organisation: Elle est la plus simple à gérer et la plus facile à se faire accepter; néanmoins se baser sur l'organigramme pourrait transmettre ses défauts et ses opacités. La deuxième se fonde sur le découpage fonctionnel: Elle est plus détaillée, plus structurée et surtout moins soumise aux préjugés de l'organisation. Cependant, se baser sur les fonctions (métiers) néglige les interactions entre les fonctions. La troisième se fonde sur les processus: Elle est la plus difficile à gérer et pourtant la plus cohérente avec un projet de comptabilité par activités. En effet, cette méthode est la plus indépendante de l'organisation, et met ainsi en évidence les interactions entre les activités. Son seul inconvénient est de ne pas garantir l'exhaustivité risque d’oubli). A la fin de cette phase d'analyse exhaustive, on est en mesure de constituer un dictionnaire d'activités qui nous donne, par fonction, une liste d'activités génériques et les unités d’oeuvres correspondantes. Cependant ce dictionnaire ne constituera qu'une simple base de suggestion (aide - mémoire). 3 -Phase de sélection -concentration : La phase d'analyse exhaustive ainsi achevée aboutit à une dissection très fine de l'entreprise et donc à un nombre très important d'activités et à une complexité du modèle résultant. Il faudrait donc dans une prochaine étape de synthèse, procéder à une réduction du nombre d'activités par élimination ou regroupement. Les critères d'élimination respectent généralement la loi de Pareto ou de 20/80 (20% des activités sont à l'origine de 80% des dépenses et des performances) et distinguent ainsi les activités les plus significatives au vu de leur poids relatif. Par ailleurs, lors de cette phase, trois considérations doivent être retenues: Certaines activités peuvent avoir au moment de l'analyse un poids minime, mais un potentiel de croissance assuré et très important au futur, qui l'intégrerait parmi les activités majeures. Dans ce cas l'entreprise devrait tenter d'anticiper de telles évolutions et les activités qui en seront influencées pour parvenir à une structure d'activités adéquate. Certaines activités génériques (informatique, gestion du personnel, formation...) peuvent avoir au sein de chaque service un poids faible mais, du fait qu'elles se trouvent dans tous les services, elle représente à la fin un poids non négligeable. En revanche, une activité qui représente 25% des dépenses d'un service peut ne représenter que 0,5% des dépenses globales (exemple l'informatique) C'est pour cela qu'il faut toujours mener l'analyse avec une vue globale sur tous les services et sur le cycle de vie du produit. Il ne faut pas prendre en compte le seul critère de sélection: Le coût. D'autres critères tels que la qualité, le délai sont parfois plus décisifs pour qualifier une activité de significative. Parallèlement, d'autres activités peuvent être regroupées lorsqu'elles semblent obéir à la même logique économique (coûts et performances) ou encore lorsque l'output est le même.
    II. Description de l'activité : La notion d'activité a déjà été définie dans la première partie, dans cette partie on se focalisera plutôt sur la description de l'activité.
    1- Les caractéristiques de l'activité : En effet une activité peut inclure plusieurs caractéristiques permanentes et essentielles : L'output principal: Il peut être informationnel ou physique Exemple: l'activité cuisson a pour output principal le clinker. Inputs : Il s'agit d'inputs physiques ou informationnels tel que: machines, matières, outillage, énergie, documents administratif. Les caractéristiques de performance de l'activité: son coût, son délai d'accomplissement, la qualité des opérations, la qualité des outputs (taux d'erreurs, taux de rebuts), la qualité des inputs (taux de pannes des machines)... et tout ce qui peut permettre d'analyser les comportements de performance de l'activité. Il est cependant important à noter que ces caractéristiques de performance sont seulement de simples paramètres descriptifs de l'activité, et sont différents des inducteurs de performances. Le déclencheur de l'activité: s'il en existe un, est le phénomène qui provoque la réalisation de l'activité.
    2- Les inducteurs de coûts : Contrairement au caractère arbitraire de l'unité d’œuvre dans la méthode des sections homogènes qui ne reflète plus la véritable allocation des ressources, les inducteurs de coût viennent pour mesurer réellement le niveau d'output principal de l'activité. En effet l'identification des inducteurs de coût est une démarche causes / effets qui fixe les liens de causalité. De ce fait l’inducteur de coût est considéré comme étant une unité de mesure significative et une base pertinente pour mesurer la productivité de chaque activité. Ils permettent en outre de calculer le coût unitaire par activité et de procéder a des allocations de coût. Ces objectifs ne seront atteints qu'en procédant à un choix adéquat d'inducteur de coût. Ce dernier doit obéir à des impératifs pratiques notamment de ne retenir que les paramètres déjà existants et parfois peu ou pas utilisés, dans le système d'information de l'entreprise ; Afin de ne créer aucun besoin nouveau de saisie et de ne pas complexifier les systèmes à l'excès. On trouve par exemple: Nombre de tonnes concassé. Nombre de tonnes de poudre crue. Nombre de tonnes de clinker. Nombre de tonnes de farines. Ces paramètres seront triés, pour servir d'inducteurs selon deux sortes de politiques dépendant des objectifs poursuivis prioritairement: Une logique analytique: selon laquelle on vise à décrire et analyser la productivité des activités de manière fidèle et précise, et ceci afin de mettre en place des mécanismes d'allocation des coûts réalistes et fiables, et donc se doter d'une base solide pour prévoir les consommations futures de ressources par les diverses activités. A travers cette logique il faut opter pour des inducteurs " miroir du processus ". Une logique stratégique: selon laquelle on structure les coûts en fonction des effets comportementaux désirés, c'est à dire: opter pour des règles de calcul qui pénalisent les comportements que l'on veut éviter et privilégient les comportements recherchés.
    3- La typologie des activités : Une fois la liste des activités est cernée, à travers les deux phases d'analyse, et les inducteurs de coûts y afférents sont fixés, il est préférable à l'entreprise de constituer une typologie des activités. Cette dernière présente un intérêt pratique pour l'analyse et la gestion des activités de même catégorie. Cependant, il y a plusieurs pratiques de classement des activités : Classement par nature ; Classement par type de déclenchement ; Classement par destination. A/ Classement par nature : Ce classement se base sur le savoir-faire auquel l'activité fait appel, on peut ainsi distinguer trois grandes catégories : Les activités de conception: Les activités d'étude, de développement, d'industrialisation, d'organisation, de planification entrent dans cette classe; ces dernières présentent plusieurs caractéristiques; Tout d'abord leur impact se manifeste surtout dans les phases en aval bien qu'ils aient lieu en amont de la production. Par ailleurs, ces activités se heurtent généralement aux approches classiques qui se basent sur la standardisation, et ceci par leur caractère non récurrent. Les activités de réalisation: Ce sont les activités de négociation des contrats, de tenue des comptes, de l'expédition, de la paye des salariés etc. Ils se caractérisent par leur nature récurrente pendant et en aval de la phase de production d'où un output plus aisément mesurable que les activités de conception, il faut aussi ajouter le fait qu'ils ont un grand poids économique interne et immédiat: coût de matière, amortissement des machines. Les activités de maintenance: Il s'agit des activités de maintenance des équipements, de l'informatique, de la formation du personnel, des supports techniques, des supports qualité. Ils sont partiellement répétitives, et constituent des activités intermédiaires entre les activités de conception et les activités de réalisation, et entretiennent l'infrastructure de ressources technologiques, humaines et informationnelles. B/ Classement par types de déclenchement : Parallèlement au classement par nature, les activités pourront aussi être classées par types de déclenchement; Ainsi on peut distinguer deux grandes catégories: Les activités autonomes: Ce sont celles qui sont déclenchées par les réalisateurs de l'activité eux-mêmes, exemple: La maintenance préventive. Les activités commandées: Ce sont celles déclenchées par un ordre de l'extérieur de l'activité. C/ Classement par destination : Dans une procédure d'allocation à un produit, les activités se répartissent en deux catégories: Les activités primaires : Ce sont des activités que l'on sait affecter au produit de manière significative. Les activités secondaires : Ce sont des activités non directement affectables au produit et leur output est destiné à une ou plusieurs activités.
    Section 3 : Définition des relations entités finales-activités et les relations activités-ressources
    La dernière étape nécessite la définition des relations produits - activités et activités - ressources. Ceci sous-entend qu’il n’existe aucune difficulté à déterminer la part de chaque activité consommée par chaque produit, ainsi que la part de chaque ressource consommée par chaque activité. Dans ce sens là, une procédure de type ABC appliquée à notre cas revient à faire l’hypothèse que l’on arrive à déterminer combien chaque produit (CPJ45, CPJ35) consomme en terme d’inducteurs d’activités (de concassage, production cru, cuisson...) ainsi que la consommation de chacune de ces activités en terme de ressources (calcaire, argile, pouzzolane, gypse, pyrite...). La méthode suppose donc qu’un ensemble d’informations soit disponible, nécessaire à la définition des différentes relations. Dans notre cas précis, cela reviendrait à posséder des informations du type.
    Section 4 : Commentaires relatifs a l’application de la méthode ABC
    Suite à cette mise en oeuvre , quelques commentaires s’imposent. Le premier est relatif à la comparaison du système évoqué, avec celui du type des sections homogènes. Le nouveau système se veut de type ABC, mais se trouve, après analyse, très proche d’un système de type sections homogènes. Les activités seraient qualifiées de sections dans un système de sections homogènes, mais la logique reste la même : les entités représentent une certaine activité et les mesures sont sensées représenter cette activité. Une attention particulière est portée dans le choix des mesures d’activités. Il faut bien avoir à l’esprit que les sections homogènes défendent, elles aussi, largement ce principe. Il n’existe en fait que deux seules grandes différences entre les méthodes dans cette mise en oeuvre. La première réside dans le fait qu’ABC n’a pas orienté l’ensemble des ressources sur les produits (les ressources administration ne sont en effet pas considérées), alors qu’une approche de type sections homogènes l’aurait fait au travers de l’imputation rationnelle, en cherchent à déterminer un coût complet. Dans ce sens là, la méthode ABC, en déterminant un coût partiel, cherche un coût qui se veut plus opérationnel, que le coût complet de la méthode des sections homogènes. La seconde différence se situe au niveau de la mesure de la production. Au niveau du produit, il est préféré une mesure lot fabriqué plutôt qu’une mesure unité produite. L’idée est évidemment défendable. Dès lors qu’il est établi que la charge varie en fonction du nombre de lots produits plutôt que du nombre d’unités produites, il est parfaitement imaginable que la mesure lot devienne plus judicieuse que celle de l’unité. Si l’application s’arrêtait effectivement à cette étape là, on pourrait concéder que la méthode ABC ajoute un degré de pertinence par rapport à la méthode des sections homogènes, en affectant l’ensemble des ressources sur les lots, plutôt que sur les unités produites. Mais l’application ne s’arrête pas là. Dans l’étape suivante, il y a abus de la méthode ABC, comme dans la majorité des tentatives d’applications. La charge par lot est ensuite divisée par le nombre d’unités produites, afin d’obtenir un coût de revient unitaire. La logique de la méthode ABC ne peut défendre une telle pratique : il n’y a pas forcément de relation directe entre la variation de la charge par lot et par unité produite. Dans ce cas de figure, l’entité finale devrait rester le lot produit et non pas l’unité produite. Le deuxième commentaire est relatif à la définition des relations produits-activités-ressources. Devant les problèmes déjà cités nous avons choisi une situation, pour laquelle il n’apparaît plus de problème de répartition. Le processus de circulation de la ressource est tellement bien défini, que l’on sait combien chaque produit consomme d’activité et chaque activité de ressource. Ainsi, il faut bien avoir à l’esprit que l’impression de transparence que veut donner la méthode ABC ne supprime en rien la possibilité de l’introduction de répartitions plus ou moins bien fondées. Par exemple, il est tout à fait envisageable qu’au niveau des produits CPJ45 ou CPJ35, bien qu’il soit préféré une mesure lot plutôt qu’unité, le problème de la répartition subsiste. En effet, la logique reste la même. La consommation est mesurée au travers d’un prorata non plus unités produites, mais lots fabriqués. On retrouve le problème rencontré dans la méthode des sections homogènes, qui consistait à introduire des clés de répartition qui ne traduisaient pas forcément une consommation réelle de la charge par les entités concernées. Finalement, dans le sens où le processus décrit par la méthode ABC semble plus réaliste que le processus traditionnel de répartition, on doit être tout de même quelque peu relativisée. Cependant être en mesure de juger du degré de justesse du coût de la méthode ABC sous-entend une comparaison avec le vrai coût. Et ce fameux vrai coût ne pourra jamais être déterminé. On pourra dans le meilleur des cas se prévaloir d’avoir introduit le maximum de précautions dans la définition du processus de circulation de la charge, mais on ne sera jamais en mesure d’affirmer que la méthode établit le véritable coût de l’activité ou du produit. Ainsi, il ne peut être affirmé que la méthode ABC est supérieure à toute autre méthode de calcul de coût.
    Conclusion générale : Nous avons donc présenté dans notre première partie une idée succincte sur les différentes mutations constatées au sein de l'entreprise et de son environnement qui ont marqué ces dernières années. Celles-ci ont incité les innovateurs de gestion à présenter et modéliser de nouvelles logiques de production tel que le concept de chaîne de valeur, le concept de processus, le ., Total Quality Management ", le juste à temps... L'apparition de ces logiques a accéléré à la fois le délire de la viabilité de la comptabilité analytique traditionnelle et l'émergence de l'Activity-Based Costing. En effet, l'ABC à sa naissance n'a pas véritablement connu la gloire, en ce temps là, il était facile de rattacher les coûts de matières et main d’oeuvre direct, les facteurs de production les plus importants à chacun des produits, surtout que les entreprises fabriquaient une gamme limitée de produit. De nos jours, les lignes de produits et les systèmes de promotion des ventes se sont multipliés de sorte que la main d’oeuvre directe ne représente plus qu'une petite part des frais de l'entreprise. D'autre part, les dépenses des activités de soutien (Marketing, Distribution, Service après-vente...) ont augmenté dans des proportions considérables. D'où la renaissance d'une comptabilité basée sur la notion d'activité. Cette dernière vient répondre aux exigences du nouveau contexte, ainsi elle épouse la nouvelle structure horizontale de l'entreprise se basant sur les processus et repousse le coût à l'arrière-plan, qui devient une constatation à posteriori des décisions organisationnelles. Cependant, une contradiction apparaît entre la théorie et la pratique. En effet l'ABC semble ne modifier que la répartition du profit global entre les produits de sorte qu'elle reflète le plus fidèlement possible la rentabilité de chacun. Grâce à cette méthode, une meilleure allocation des ressources par produit est assurée par rapport à la méthode des sections homogènes, mais elle est insuffisante pour maîtriser ces coûts. Plus encore des barrières structurelles (rejet du personnel, refus du changement ...) qu'elle pourrait rencontrer lors de sa mise en oeuvre, nous permet d'affirmer que cette nouvelle technique ne contribuera en rien dans la réalisation des objectifs des managers: Augmentation des bénéfices et pilotage des coûts. L'Activity-Based Management vient ouvrir une nouvelle fois les portes de la réussite de l'ABC. Grâce à sa mise en oeuvre, elle facilite non seulement la connaissance des coûts de revient, mais encore la maîtrise des coûts et l'optimisation des marges; puisque la suppression des activités sans valeur ajoutée, et la rationalisation des processus rendent plus limpides les liens entre produits et activités. Toutefois il ne faut surtout pas admettre que la démarche ABM est un prolongement logique et rationnel de la démarche ABC puisqu'elles possèdent des objectifs tout à fait différents : L'une vise essentiellement le calcul de coûts de revient, l'autre vise l'amélioration continue des performances de l'entreprise. Cela ne veut pas dire que ces deux démarches sont exclusives, bien au contraire, l'ABM en tant que philosophie du management et l'ABC en tant que méthode de calcul de coût, sont en fait complémentaires.
    Bibliographie :
    - BESCOS P.L., MENDOZA C., ‘Le management de la performance’, Editions comptables Malesherbes, Paris, 1994.
    - BOUQUIN H., ‘Comptabilité de gestion’, Editions Dalloz, Paris, 1993.
    - CHARLES E., MORARD B., TRAHAND J., VIALLANEX P., ‘Contrôle et pertinence des coûts : une approche formelle’, Revue Sciences de Gestion, Economie et Sociétés, 1997
    - LEBAS M., ‘Comptabilité analytique basée sur les activités, analyse et gestion des activités’, Revue française de comptabilité, N°226, 1991.
    - LEBAS M., ‘Du coût de revient au management par les activités’, Revue française de comptabilité, Juillet-août, 1994.
    - LORINO P. ‘Le contrôle de gestion stratégique - La gestion par les activités’, Dunod, Paris, 1991.
    - MEVELLEC P., ‘Plaidoyer pour une vision française de la méthode ABC’, Revue française de comptabilité, N°251, 1993.
    - MEVELLEC P., ‘Coût à base d'activités : un succès construit sur un malentendu’, Revue française de gestion, Janvier-Fevrier, 1994.
    ZIMMERMAN J.L., ‘The Cost and Benefits of Cost Allocations’, The Accounting Review, Vol.LIV, N°3, 1979.
    - BADAD Y.M., BALACHANDRAN B.V., ‘Cost Driver Optimization in Activity-Based Costing’, The Accounting Review, Vol.68, N°3, 1993.
    - EUROGROUP CONSULTANT, ‘La comptabilité par les activités et la gestion par les activités’, Rapport de Septembre, 1994.
    - BILLERA L.J., HEATH D.C., VERRECHIA R.E., ‘A Unique Procedure For Allocating Common Costs From a Production Process’, Journal of Accounting Research, Vol. N°1, 1981.
    - BORDEN J.B., ‘Review of Literature on Activity-Based Costing", Journal of Cost Management for the Manufacturing Industry’, Spring, 1990.
    - COOPER R., KAPLAN S., ‘Measure Cost Right : Make the Right Decisions’, Harvard Business Review, September-October, 1988.
    - COOPER R., KAPLAN R.S., ‘Profit Priorities From Activity-Based Costing’, Harvard Business Review, May-June, 1991.
    - H. COURT et J. LEURINO « comptabilité analytique et gestion » tome 1, édition foucher, paris 1980
    - H. COURT et J. LEURINO « comptabilité analytique et gestion » tome 2, édition foucher, paris 1982
    - MICHEL GERVAIS « contrôle de gestion » 5 éme édition, econommica 1994.
    - Abdelbaqi AGRAR « comptabilité analytique et gestion des coûts » les éditions orientales 1992.
    - Davide P Doyle « la maîtrise des coûts : une approche globale », édition Duond, 1992.

    Autres documents pouvant vous intéresser


    Auteur Commentaire
    Business Plan

    Appel à contribution

    Suite à la proposition formulée par de nombreux membres de notre communauté, nous vous invitons vivement à consacrer un peu de votre temps pour commenter et noter les documents que vous téléchargez sur mawarid.
    Cette action aura le grand intérêt de renseigner les autres membres, à priori, sur la qualité des documents présents sur la plateforme et orienter leurs choix.
    Comptons énormément sur votre habituelle collaboration.