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    Le tableau de bord : un outil de pilotage et de la performance
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 04-Mar-2017
    Nombre de Pages : 74
    Taille du fichier : 1.36 MB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 351
    Note :  note (1 vote)

    Description et extraits du document

    Section 1 : Utilité du tableau de bord au sein de la société
    Le tableau de bord est devenu indispensable quelle que soit la taille ou le secteur d’activité de l'organisation. Vu ce qui précède, et vu le contexte actuel caractérisé par l’ouverture de l'économie, la conception d'un tableau de bord comme outil de gestion pour la Société Casanearshore SA est devenu pour les gestionnaires une nécessite et non plus un choix. Les informations disponibles ne sont pas synthétisées ou mises à jour périodiquement, la chose qui rend de plus en plus la mise en place d’un tableau de bord financier, une nécessité primordiale. Or, Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion, mais sa vocation est plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de l’entreprise. En définitive, la forme et les conditions d’utilisation du tableau de bord sont propres à chaque entreprise et expriment l’originalité de sa structure et ses objectifs. En effet, L'informatisation passe assez fréquemment par la mise en place d’un EIS (Entreprise Information System). C’est un outil informatique qui met au point, filtre et organise l’information du manager afin que ce dernier en tire le meilleur parti. Le responsable peut ainsi se concentrer sur l’information qui l’intéresse réellement, sans se perdre dans les données secondaires.
    Section 2 : Les étapes d’élaboration du tableau de bord
    Le processus d'élaboration d'un Tableau de bord requière l'étude de l'organisation de l'entreprise, de l'information existante pour effectuer une meilleure sélection des paramètres clés.
    A. L’organigramme : La connaissance de l’organigramme et de son contenu est particulièrement précieuse. En effet, la notion du tableau de bord est attachée à l’existence de la décentralisation des pouvoirs au sein de la firme. La connaissance de la structure hiérarchique de l’entreprise permettra donc d’entamer une recherche systématique des délégations et de leur contenu.
    B. Etude de l’information existante : L’élaboration du tableau de bord passe par une première phase qui consiste à rechercher quelles sont les sources de renseignements préexistants qui seront éventuellement utilisables. Cependant, il ne faut pas en déduire que le tableau de bord se résumera à une compilation d’informations déjà existantes.
    C. La sélection des paramètres : Grâce à l’information préexistante, on dispose d’une source donnée assez importante, si on l’utilise dans le tableau de bord, on risque de l’étouffer. Ainsi, le tableau de bord doit impérativement éviter l’excès de clignotants et de chiffres qui peuvent masquer l’information utile. Il faut donc que chaque responsable trouve dans son tableau de bord tous les renseignements qui peuvent le concerner, à l’exclusion de toute autre statistique.
    D. Le choix des indicateurs : Effectuer un inventaire exhaustif des paramètres qui devront être quantifiés : point-clés de la gestion courante des départements et paramètres financiers de chef d’entreprise. A chacun de ces paramètres doit correspondre un indicateur chiffré mais il est possible d’envisager plusieurs indicateurs pour mesurer un phénomène donné.
    E. La forme matérielle du tableau de bord : Connaissant la nature des informations, qui seront contenues dans le tableau de bord. Il reste à déterminer leur mode de présentation pour donner au tableau de bord un caractère aussi opérationnel possible.
    Section 3 : le tableau de bord est un système de mesure de la performance
    Déçus par l’inadéquation des systèmes traditionnels de mesure de performance, certains managers ont abandonné des indicateurs financiers classiques pour le tableau de bord. Or, le tableau de bord mesure les performances dans quatre domaines ; financier, satisfaction des clients, processus internes de production et satisfaction des personnels. Le tableau de bord montre les inter-actions entre ces domaines. Un tableau de bord équilibré est une méthode d’analyse des activités de l’entreprise dans le but d’obtenir une vision d’ensemble des performances de l’organisation. Le tableau de bord n’a en fait que peu d’importance. Le but recherché est la mise en avant des écarts entre la prévision et la réalisation comme aide à la décision. Ce sont donc ces écarts qui doivent sauter aux yeux du chef d’entreprise. Des écarts qui vont se révéler principalement en indice ou en valeur relative pour une interprétation plus aisée qu’une valeur absolue. Par contre, il est important de définir les points clés que le tableau de bord doit faire apparaître. Il faut des indicateurs homogènes et cohérents dans le temps et dans l’espace, autour d’un lexique commun à tous les utilisateurs. Chaque indicateur doit trouver sa pertinence dans la mesure de la performance, en accord avec les objectifs de l’entreprise. Chaque indicateur aura sa représentation la mieux adaptée, tableau, graphique pour faciliter son interprétation. Tous les indicateurs n’auront pas nécessairement la même périodicité. Ce sont les caractéristiques de l’entreprise qui vont permettre de définir les meilleures périodicités. Le rythme optimal de diffusion varie selon la nature de l’information émise, voire même suivant les destinataires d’une même information. L’informatique procure aujourd’hui une grande facilité dans la réalisation, l’alimentation, le présentation des tableaux de bords. Il serait dommage de ne pas s’y référer à la condition de ne pas sombrer par facilité dans la surinformation et l’hyper détail. Le tableau de bord peut prendre également une fonction structurante dans la mesure où il est possible de l’utiliser pour apprécier les délégations de pouvoir mises en place dans l’entreprise. Un tableau de bord pour suivre les objectifs associés aux délégations. Faisant appel à un grand nombre de données, le tableau de bord devient de fait un très bon outil pour mesurer l’efficacité, la rentabilité des bases de données de l’entreprise.
    Section 4 : Les limites du tableau de bord
    Certes tout tableau de bord au sein de la société porte des avantages nombreux qui mettent l’entreprise et ses dirigeants dans des situations favorables dans le cadre son environnement interne et externe, mais cet outil à certaines limites, qu’on peut énumérer ainsi.
    La perte de précision : Dans les structures pyramidales, les centres de responsabilité sont situés dans la partie haute, ce qui est souvent le cas de l’organisation hiérarchique d’une banque. Avant d’arriver au centre de décision, l’information du terrain subit une série d’agrégations successives effectuées par chaque niveau hiérarchique de la pyramide. Ainsi, le décideur dispose d’une information globale, dépourvue de détails, présentée généralement sous forme de ratios. A force de globalisation, l’information est dénaturée et n’est pas toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de décision dépassant le simple constat. De même, en descendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d’être déformées ou mal interprétées par les intermédiaires, et arriver à destination porteuse d’une autre idée.
    La mesure en temps différé : En général, le décideur se trouve en décalage avec le rythme d’évolution du système : Cela est dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de la banque et au contrôle d’activité de type reporting, et que la publication des résultats s’effectue périodiquement (à échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas d’évolutions imprévues.
    L’incomplétude de la mesure : Le système de tableau de bord ne peut donner qu’une vision partielle de la banque car, il est souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, et de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas traitées par ces systèmes (informations qualitatives telle la satisfaction des clients, information sur l’environnement de la banque et ses concurrents pour appliquer des méthodes tel le benchmarking …etc.). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de la banque et ne permettent pas d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables et financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce retard peut coûter cher à la banque, car les mesures correctives adéquats n’ont pas été prises à temps.
    La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information : Chaque responsable a ses propres préoccupations et ses propres objectifs ; ceux-ci ne sont pas universels. Toute prise de décision est fonction de son vécu, de son expérience, et de sa manière de sélectionner les informations nécessaires. Une information pertinente universelle n’existe pas. Et partir d’une présentation standard de l’information ne conduit pas à une perception universelle. Pour le réussir, un tableau de bord doit être personnalisé, c'est à dire adapté aux objectifs poursuivis, à la personnalité et aux attentes du responsable concerné.
    Conclusion :
    Pour conclure ce chapitre je tiens à signaler que le tableau de bord a été défini comme étant un outil de mesure de performance et de pilotage et un moyen de communication au sein de l’entreprise, tout en prenant compte de l’origine du mot dans son compte historique d’utilisation. Le tableau de bord peut remplir facilement ce rôle au sein de l’organisation, tant qu’il inclus systématiquement et à tous les niveaux, des indicateurs ouverts sur l’environnement externe et il comporte des indicateurs sélectionnés concernant les éléments qui risquent de déraper à court terme pour permette de prendre les décisions à temps, tout en collectant une information fiable, car une information erronée ou obsolète sur la base de laquelle seront prise des décisions aura des répercussions néfastes quant à l'avenir de l'organisation.

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