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    La méthode Activity-Based Costing (ABC) : Contexte de l’apparition
     
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    Auteur : ENCG Agadir
    Date de publication : 20-Mar-2017
    Nombre de Pages : 05
    Taille du fichier : 998.31 KB
    Format : .Pdf
    Nombre de téléchargements : 89
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    Description et extraits du document

    La méthode « Activity-Based Costing » est apparue aux Etats-Unis dans la fin des années 80, suite aux travaux d’un groupe de travail réuni au sein du CAM-I (Computer Aided Manufacturing International), dont l’objectif est de s’interroger sur les nouveaux concepts en terme de gestion, indispensables aux exigences de l’environnement concurrentiel et technologique moderne.
    1- Raison de son apparition
    Deux raisons principales expliquent l’apparition de la méthode. Elles trouvent leur origine au niveau : du contexte comptable ; du contexte industriel.
    A- Le contexte comptable : Le premier élément susceptible d’expliquer l’introduction d’ABC dans les pratiques d’évaluations comptables américaines, naît de la tradition anglo-saxonne qui intègre très largement la comptabilité analytique dans la comptabilité générale. Dans ce sens là, dès le début du siècle, l’objectif principal de la comptabilité analytique est de faire ressortir le coût des produits vendus pour aider à la mise en place de la comptabilité générale. Ceci est obtenu en regroupant l’ensemble des charges indirectes de production dans un compte de frais généraux et en 'éclatant' ce dernier sur la base de la proportion des produits vendus. Les autres frais indirects sont considérés comme des charges de période, non répartis sur les produits. On les retrouve dans les comptes de charges administratives et de charges de commercialisation. Ainsi, c’est une méthode de coût partiel qui prévaut aux Etats-Unis : seules les charges de production sont orientées sur les produits. Ce n’est qu’au lendemain de la seconde guerre mondiale que le souci de déterminer la rentabilité individuelle des produits se développe. Ne disposant pas de l’information financière des charges accumulées dans les comptes charges administratives et de commercialisation, la pratique la plus simple qui s’est naturellement imposée a été de répercuter cet ensemble de charges sur les produits via une clé unique de répartition basée sur un élément direct : le coût (ou le temps) de la main d’oeuvre directe. On retrouve plus rarement les heures de machine ou la valeur des consommations. On imagine bien que les prorata largement utilisés (ceux des produits vendus pour les charges de production, et de main d’oeuvre directe pour les autres charges) représentent des critères assez éloignés de ceux qui devraient prévaloir dans un contexte où le coût complet dégagerait une marge exploitable dans la détermination de la rentabilité des produits. Le coût complet apparaît alors comme purement conventionnel, inutilisable dans la prise de décision.
    B- Le contexte industriel : Parallèlement à ceci, le contexte industriel participe lui aussi très largement à expliquer la nécessité de l’introduction d’une méthode de type ABC Outre-Atlantique. Trois éléments fondamentaux participent à expliquer ce besoin de plus en plus accru de la méthode au cours de ces dernières décennies : La croissance des charges indirectes : La part des charges indirectes dans la charge totale n’a cessé d’augmenter ces dernières années (aussi bien en proportion qu’en valeur absolue). Dans la plupart des secteurs, elle représente aujourd’hui l’élément principal du coût. Cette forte augmentation est attribuable en partie à l’apparition d’une forte automatisation qui transfert la plupart des charges directes générées par la main-d’œuvre en charges indirectes générées par des machines. A cela, il faut ajouter l’intensification de la concurrence internationale qui nécessite un effort important dans le domaine de la publicité, de la recherche et du développement et dont les charges sont traitées comme indirectes au niveau des produits. Une telle modification de structure fait que l’on ne peut plus se contenter d’un système de coût basé, dans la plupart des cas, sur des indicateurs traduisant l’évolution de la charge directe. Le changement de nature des charges indirectes : La charge indirecte est de plus en plus constituée par une charge influencée par la complexité, la diversité et la qualité des produits, au détriment d’une variable plus liée au volume de production. Il semblerait donc plus pertinent d’ajouter d’autres variables dans l’acheminent de la charge, que celle uniquement du volume. L’évolution de la main d’œuvre directe : Symétriquement à l’évolution de la charge indirecte, la part de la charge liée à la main d’oeuvre directe n’a cessé de baisser dans la charge totale. Dans les dernières études (par exemple celle d’Innes et Mitchell, (1990)), elle semblerait constituer à peine moins de 5% de la charge totale dans certains secteurs (électronique entre autre). Une telle constatation met en évidence l’inadéquation de l’utilisation massive de cette unité d’oeuvre pour répartir la charge indirecte. Ces réalités participent à expliquer une volonté de remise en cause de ces pratiques inadaptées à l’environnement concurrentiel actuel.
    2- Dimension qui peut être donnée à la méthode ABC
    Les perspectives de la méthode ne veulent pas se limiter à donner un coût plus pertinent que d’autres méthodes plus traditionnelles, comme celle des sections homogènes par exemple. Dans cette nouvelle approche, le calcul de coût est toujours considéré comme un instrument important du management, mais ne constitue pas une fin en soi. Il doit d’abord passer par l’analyse des activités de l’entreprise. L’objectif n'est plus d'influencer le niveau des coûts (comme par exemple dans la méthode des sections homogènes au travers des répartitions successives), mais de permettre d'agir de manière plus effective sur les activités qui causent les coûts. La méthode veut ainsi mettre en évidence les impacts que peuvent avoir les divers paramètres du choix stratégique (modes de distribution, types de marchés et de clientèles visés, caractéristiques particulières des produits et prestations associées,...) sur le niveau des activités. Ceci donne naissance à une nouvelle terminologie : l'Activity-Based Management (ou ABM), qui a pour ambition d’analyser plus particulièrement cet aspect stratégique d’ABC.

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