Le Balanced Scorecard comme démarche de déploiement de la stratégie et de suivi des performances : Cas de la CMR

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Extraits et sommaire de ce document

Dans la logique des organisations encore porteuses du poids taylorien, il est évident d’associer les termes « indicateurs de mesure » et « contrôle ». A l’origine de ce type de structures, le mot d’ordre était la spécialisation. Il s’agit ainsi des spécialistes de l'encadrement, des spécialistes des activités opérationnelles et des spécialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement global selon un mode prédéterminé.
Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas réellement critiquable. Lorsque l’activité de l’organisation s’effectue avec très peu de perturbations, la gestion peut être axée sur la planification et les procédures. Dans ce cas, la performance peut être estimée en termes exclusivement productiviste et financier.
L'objectif ultime demeure lié à l'augmentation de la production et à la diminution des coûts. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le même, de nombreuses organisations ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours dans l'application du schéma classique : (Planification, contrôle et sanction).
Il serait aujourd’hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration de l’environnement externe caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité sur les plans politique, socio-économique et technologique.
Serait-il ainsi judicieux de passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive. Bref, il faudrait piloter tout en s’inscrivant dans le cadre d’une approche globale mettant en cohérence les préoccupations du management stratégique et celles du management opérationnel.
La force d’un système de pilotage stratégique réside dans sa capacité à intégrer dans sa démarche, le management des paradoxes auxquels est confrontée la majorité des organisations : Vision à long terme / Actions à court terme : on peut piloter par des actions opérationnelles à court terme tout en disposant d’une vision stratégique à long terme.
Celle-ci doit être déployée dans une logique d’actions à court terme en vue de favoriser l’adhésion et l’implication de l’ensemble des acteurs ; Horizon mondial / Réponses de proximité : les clients attendent de plus en plus un service de proximité alors que l’entreprise évolue dans un horizon mondial exigent et complexe ; Poids de la réglementation / Réactivité, innovation et souplesse : il s’agit pour l’entreprise d’arbitrer dans ses choix techniques et organisationnels entre les contraintes réglementaires et les impératifs d’efficacité et d’efficience ; Individualisme / identification à l’entreprise : autant on assiste de plus en plus à l’implémentation d’outils permettant de renforcer la mobilisation des salariés autour des grands thèmes stratégiques, autant on constate la consécration de l’individualisme conforté par les structures organisationnelles et budgétaires des entreprises.
Ces préoccupations pourraient être intégrées et prises en considération dans le cadre d’une véritable démarche de management stratégique, fondée sur le nouveau concept de la «Balanced ScoreCard (BSC) » et traduit par « Tableaux de Bord Prospectifs », « Tableaux de Bord équilibrés » ou« Tableaux de Bord stratégiques».Il s’agit d’une démarche de déploiement de la stratégie et de mesure de la performance.
Elle est destinée « à aider les dirigeants dans la formulation et la communication de leur stratégie, sous la forme d’objectifs stratégiques, de plans d’action et d’indicateurs de performance, dans un processus dynamique et participatif ».
[…]
En ce qui concerne le deuxième volet relatif à la mise en place d’une nouvelle démarche de management, il convient de rappeler que la CMR a pu formuler une stratégie claire et pertinente et qui a comme finalité essentielle de mettre en adéquation ses capacités internes et son organisation avec les impératifs de sa mission sociale et financière et avec les défis de son environnement externe. Cependant, des difficultés pourraient exister dans la mise en exécution de cette stratégie.
Le besoin serait visible pour vérifier en permanence que l’organisation de la CMR, ses unités opérationnelles, ses structures de soutien, son équipe dirigeante et ses ressources budgétaires sont toutes alignées sur sa stratégie.
Quelques interrogations pourraient expliquer le fondement de ce besoin : Quel est le niveau de compréhension des fondements de la stratégie par les managers et le personnel de la Caisse ? Dans quelle mesure, les managers et le personnel de la Caisse contribuent à une meilleure exécution de cette stratégie telle que formulée par la direction ? Y a-t-il suffisamment de cohésion et d’adhésion du personnel et des managers autour des projets stratégiques ? Quel est le niveau d’adéquation et de cohérence entre les ressources budgétaires allouées et les finalités de la stratégie ? Quels sont la part et le rôle des débats autour des priorités stratégiques dans les réunions périodiques de l’équipe dirigeante en vue de renforcer l’apprentissage stratégique ?
Ce qui explique le choix du client de la présente recherche et justifie la proposition de la direction de la CMR d’opter pour le présent thème de recherche dont l’objectif premier est d’étudier le rôle que pourrait jouer la Balanced ScoreCard (BSC) au sein de cette institution en termes de déploiement de la stratégie et de suivi des performances.
La mise en place de la démarche BSC au sein de la CMR pourrait constituer en effet la réponse idoine à la problématique majeure de cette recherche qui peut être déclinée selon deux dimensions : dimension stratégique : comment peut-on assurer le déploiement de la stratégie de la Caisse en prenant en considération les vocations sociale et financière de sa mission ? Dimension opérationnelle : comment implémenter un système équilibré de suivi des performances qui soit cohérent avec le processus de déploiement stratégique ?
Le présent travail va tenter de répondre aux questions de la recherche suivantes :
1. Pourquoi une démarche BSC pour le contexte de la CMR ?
2. Comment assurer l’adaptation d’une telle démarche aux spécificités du secteur public et plus particulièrement à celles de la CMR ?
3. Quels sont les préalables fondamentaux en vue de garantir une meilleure mise en œuvre de la démarche BSC au sein de la CMR ?
Toutefois, la principale question qui aura la priorité de guider ce travail de recherche est : «Comment, la mise en place de la démarche BSC au sein de la CMR, peut-elle assurer un bon déploiement de la stratégie et garantir une implémentation efficace d’un système de suivi des performances ? ». Trois principaux objectifs de recherche ont été ainsi retenus :
1. Proposer une démarche de déploiement de la stratégie basée sur l’approche de la Balanced ScoreCard et adaptée au contexte de la CMR ;
2. Proposer une démarche de mise en place d’un système de suivi des performances basé sur la Balanced ScoreCard ;
3. Identifier les préalables nécessaires et la démarche de conduite de changement à adopter pour la réussite du projet BSC au sein de la CMR.
La démarche de recherche est structurée en deux grandes parties qui sont interdépendantes dans le cadre d’une approche itérative. La première partie portera sur l’investigation documentaire. Il s’agit de présenter le référentiel de mesure sur lequel s’appuie le présent travail de recherche à travers la déclinaison des éléments les plus pertinents du concept, du métier et du repérage. Il sera procédé ainsi à une revue de la littérature puisée des principales références bibliographiques dans le domaine de la démarche de la Balanced ScoreCard (BSC).
Par la suite, nous abordons le volet lié au métier de la retraite, ses spécificités au niveau mondial et national, l’état des lieux de la CMR avant de finir par un survol des expériences étrangères et nationales dans le domaine de la mise en place de la démarche de la BSC.
La deuxième partie sera consacrée à l’investigation du terrain. Nous entamons cette partie par présenter la démarche retenue pour le diagnostic stratégique en termes de collecte des données et de développement stratégique. La déclinaison des principaux résultats de l’analyse des données et des éléments de développement stratégique, permettra de procéder à la formulation des recommandations en termes de mise en œuvre de la démarche BSC et de mesures d’accompagnement.

Première partie : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA BALANCED SCORECARD : QUELS ENJEUX ET OPPORTUNITES POUR LA CMR ?
Chapitre I : Le cadre conceptuel de la Balanced ScoreCard
Section 1: La Balanced ScoreCard (BSC)
1. Les principes de base
2. Les mécanismes de construction d’une Balanced ScoreCard
Section 2: La Balanced ScoreCard : une nouvelle démarche de déploiement de la stratégie
1. Présentation générale
2. Démarche de déploiement de la stratégie
Chapitre II : Le système actuel du pilotage au sein de la CMR
Section 1: Présentation de la CMR
1. La place de la CMR dans le système national de retraite
2. La CMR : Organisation et Processus
Section 2: Le pilotage au sein de la CMR
1. L’organisation de la fonction pilotage
2. Les enjeux majeurs du pilotage
Section 3 : Eléments de repérage : les expériences en matière de projet BSC
1. Cas d’entreprises étrangères
2. Cas au niveau national : Le Régime Collectif d’Allocation de Retraite (Groupe CDG)
Deuxième partie : LA BALANCED SCORECARD AU SEIN DE LA CMR
Chapitre I : Diagnostic stratégique
Section 1 : Démarche du diagnostic stratégique
1. Méthodologie de collecte des données
2. Méthodologie de développement stratégique
Section 2 : Bilan du diagnostic stratégique
1. Résultats de l’analyse des données
2. Eléments du développement stratégique
3. Synthèse du diagnostic stratégique
Chapitre II : Le rôle de la Balanced ScoreCard dans le déploiement de la stratégie et le suivi des performances au sein de la CMR
Section 1 : Démarche de déploiement de la stratégie et de suivi des performances
1. Traduction de la stratégie en termes opérationnels : carte stratégique de la CMR
2. Alignement stratégique pour une meilleure synergie
Section 2 : La gestion du processus de changement
1. Démarche de conduite de changement
2. Mesures d’accompagnement

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