Les tableaux de bord en contrôle de gestion

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Extraits et sommaire de ce document

Section 1 : Rôles d’un tableau de bord
Dans une réflexion générale, un bon tableau de bord peut donner à l’entreprise un avantage concurrentiel décisif, et cette grâce à ses rôles de contribution et d’exploitation. Les attentes associées à cet outil sont nombreuses : il a dû d’abord compenser des limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a suscité un développement de plus en plus large de ses rôles.
A. Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison : Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.
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B. Le tableau de bord, outil d’aide à la décision : Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en oeuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme.
Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire. De manière idéale, un tableau de bord devrait aider : pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ; pour une prise de décision répartie ; pour des informations adaptées à chaque décideur ; pour le pilotage d’objectifs diversifiés.
C. Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication : Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.
Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.
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Section 2 : Les principales approches d’élaboration du tableau de bord
A. L'approche française et la méthode OVAR : Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement à l'avènement de l'ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production sont nés de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d'usine. Dans les années 50, la diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord.
Pour chaque centre on voit alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires. Jusqu'aux années 80 le tableau de bord est présenté comme un outil de Reporting mais les années 90 font évoluer le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d'actions qui a abouti à la méthode OVAR. La méthodologie d’élaboration des tableaux de bord la plus aboutie en France est connue sous le terme de méthode OVAR.
Dans sa version développée, celle-ci préconise la construction non pas d’un tableau de bord, mais d’un « système » de tableaux de bord différenciés pour les différentes entités et niveaux de responsabilité de l’entreprise et articulés de façon cohérente.
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B. L'approche américaine et le Balanced Scorecard (BSC) : Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le Balanced Scorecard dans l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique.
Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l'entreprise d'un nombre d'indicateurs varies (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupes sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.
C. Les tableaux de bord Scandinaves : Ils sont modélisés en partie sur la base d'une chaîne de valeur immatérielle qui a pour objet le management du capital intellectuel. Il s'agit de valoriser le capital humain et de le structurer dans le cadre d'une approche élargie de la création de valeur.
Cette approche a pour fondement la théorie de la croissance endogène qui envisage d'autres facteurs que le capital et le travail comme source de croissance ; il s'agit par exemple de l'innovation ou de la formation. Cette approche a aussi pour fondement la théorie du facteur résiduel de croissance qui analyse si les compétences développées au sein des entreprises favorisent leur croissance.
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