Conception et mise en place d'un modèle de contrôle de gestion pour l’office National de l’Eau Potable

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Extraits et sommaire de ce document

Traditionnellement, la gestion des activités de service public a privilégié la dimension technique. Bien faire la tâche à laquelle on est affectée, maîtriser l'aspect technique du fonctionnement, mobiliser les moyens nécessaires ont constitué les préoccupations essentielles. Les éléments de nature économique étaient souvent négligés, même au moment de la construction budgétaire. Les décisions au quotidien n'étaient pas toujours reliées à des objectifs préétablis.
Ces attitudes sont aujourd'hui considérées comme un frein à l'efficacité de fonctionnement des services publics. Il faut envisager une autre culture, celle du pilotage par la performance, la recherche régulière et continue d'atteinte des objectifs fixés, conformément à une stratégie.
Il est important de pouvoir mesurer régulièrement les réalisations, de les analyser et d'en déduire les adaptations éventuelles qui en découlent; de même, qu'il est important d'introduire une culture de la responsabilité, ou chacun s'engage sur des objectifs et rend compte des réalisations.
L'intégration de l'ensemble de ses préoccupations passe nécessairement par le développement du contrôle de gestion. Autrement dit, la déclinaison et le déploiement de toute stratégie nécessitent impérativement l’utilisation de la fonction contrôle de gestion.
Qu’en est-il du contrôle de gestion au niveau des entreprises publiques ou privées Marocaines ?
L’implantation du système de contrôle de gestion reste très limitée au niveau des grandes entreprises, des banques et encore d’avantage au niveau des services publics, pour des raisons à la fois liées au déficit de culture managériale et d’information sur les apports d’une telle fonction.
Au niveau de l'Office National de l'Eau Potable (ONEP), bras armé de l'Etat dans le secteur de l’eau potable, le contrôle de gestion (CdG) est incontournable.
En effet, le secteur est marqué par des contraintes socio économiques et stratégiques nécessitant une adaptation pour relever de nombreux défis notamment, en matière de : pilotage ; amélioration des performances ; rationalisation des dépenses ; déclinaison de sa nouvelle stratégie : Une stratégie dictée par les besoins du pays en matière d’eau potable (généralisation de l’accès en milieu rural) et d’intervention plus massive dans le domaine d'assainissement pour rattraper le retard accusé dans leur développement.
C’est dans ce contexte que la direction générale de l’ONEP a décidé de généraliser le CdG à l’ensemble de ses directions régionales ; elle en a défini le rôle, les missions et attributions.
La concrétisation de cette orientation est confiée aux directions régionales qui sont chargées du développement et de la mise en place du CdG au sein de leur direction chacune selon sa spécifié.
Malgré d’une part, une lourde charge professionnelle en tant que responsable de la direction régionale de la côte atlantique (DRC) de l’ONEP et la complexité du thème et d’autre part, en suivant les recommandations de nos encadrants de l’ISCAE et de l’ESSEC qui privilégient le choix de problématique en relation avec le travail professionnel, je n’ai pas hésité longtemps à prendre à titre de thèse professionnelle: le développement et la mise en place de la fonction du contrôle de gestion au sein de la direction de la côte atlantique (DRC) de l’ONEP .
Mon choix a été porté sur ce thème pour un double intérêt : d’une part acquérir un savoir en ce domaine devenu une nécessité absolue dans toute gestion et d’autre part disposer d’un outil de pilotage et d’aide de décision en vue d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par la direction générale et qui font l’objet d’un contrat de gestion liant le central et le régional.
Ci après le plan du présent mémoire : la première partie décrit le contexte et fait ressortir la nécessité incontournable de la mise en place d’un système de CdG au sein de la direction régionale de la côte atlantique. La deuxième partie rappelle les principes et fondements théoriques du Cd G. La dernière partie traite du sujet proprement dit dans ces deux phases de conception et de mise en oeuvre.

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE
CHAPITRE I : MISSIONS DE L’ONEP
CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL
CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION
1. Nouvelle stratégie
2. Réorganisation de l'Office et renforcement de la décentralisation
CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE
1. Activités
2. Structure
3. Importance de la direction régionale cote atlantique (DRC)
PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION
CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION
I. Le contrôle de gestion est un outil de pilotage
2. Le contrôle de gestion est un outil de mise en oeuvre de la stratégie
CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
CHAPITRE III. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA CONTRACTUALISATION INTERNE
PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE DRC
CHAPITRE I : QUELLE DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR LA CONSTRUCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA DRC ?
1. Les diverses approches
2. Présentation de l'approche par les besoins
CHAPITRE II : DETERMINATION DES PROBLEMATIQUES DE DRC
1. Diagnostic
2. Application de l'approche par les besoins à la DRC
2-1.Détermination de la problématique
2-2. Choix des outils
CHAPITRE III : COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
CHAPITRE IV: SYSTÈME BUDGÉTAIRE
1. Principes de base
2. Système budgétaire pour la DRC
2-1. Elaboration budgétaire
2.2. Suivi budgétaire
CHAPITRE V. CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD
1. Définitions et vois possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion (Approche théorique)
1.1. Définitions
1.1.1 Mission du système de tableau de bord
1.1.2. Une gestion axée sur la mesure de performance
1-1-3. Liens avec la stratégie générale
1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion--41
1-2-1. Construction des indicateurs
1-2-2. Construction des tableaux de bord
2. Application au niveau de la direction de la cote atlantique
2.1. Construction des indicateurs
2-2. Fixation des objectifs
2-3. Identification des activités clefs
2-4. Rapprochement des activités clés aux objectifs
2-5. Filtrage par les objectifs
2-6. Construction des tableaux de bord
2-7. Mise en oeuvre
2-7-1. Reporting
2-7-2. Modalités de l’exploitation
CHAPITRE VI. ORGANISATION ET MISE EN OEUVRE DE LA FONCTION AU NIVEAU REGIONAL ET INTERMEDIAIRE
1. Organisation
2. Mise en oeuvre

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