Analyse de la dynamique organisationnelle en temps de crise

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Extraits et sommaire de ce document

Toute l’organisation de la Sécurité Civile s’appuie sur un mode spécifique de pilotage de la gestion des événements majeurs : l’utilisation de plans de prévention, d’intervention, de sauvegarde, permettant d’agir de manière performante tout en internalisant l’expérience acquise. Selon Lorino, piloter « c’est accomplir de manière continue deux fonctions complémentaires : déployer la stratégie en règles d’action opérationnelles (déploiement) et capitaliser les enseignements de l’action pour enrichir la réflexion sur les objectifs et les méthodes (retour d’expérience » [Lorino 2003].
Une lecture historique concernant la théorie décisionnelle des systèmes complexes8 permet de dégager deux grandes approches successives implémentées dans le domaine de la planification : Normative : cette approche se fonde sur la détermination d’un ensemble d’actions possibles et optimales selon un critère d’utilité. Selon Simon, cette vision de la prise de décision a été remise en cause par l’introduction des sciences cognitives et la psychologie [Simon 1979]. Opérationnelle : cette approche rassemble des travaux reconnaissant l’efficacité des stratégies « non optimisatrices » dans la résolution de problèmes complexes.
Ainsi, Kahneman et Tversky affirment que « dans les faits, les gens s’appuient sur un petit nombre de principes heuristiques réduisant à des activités de jugement plus simples les tâches d’affectations de probabilités. Ces heuristiques sont souvent indispensables, même si elles peuvent aussi conduire à des erreurs graves et systématiques ». [Kahneman, Tversky 1973]. Nous passons donc de l’optimisation à la prise en compte de la contextualisation et par conséquent l’incorporation d’éléments heuristiques9 et cognitifs10. Les notions d’erreur11 non-intentionnelles et de déviations intentionnelles12 apparaissent.
Selon Lorino, les décisions prises par les individus sont le résultat d’une « programmation déterministe de l’avenir, fondée sur la prévision, et celui d’une base ouverte pour l’apprentissage collectif, fondée sur le projet. Dans la réalité, toute pratique de planification est un mélange des deux approches, selon un dosage variable » [Lorino 2003]. Les différentes théories d’action vont donc évoluer dans un contexte à la fois normatif et contextuellement dynamique. Selon Snider « Les limites établies, les normes créées conjointement par la société et la politique sont négociées individuellement dans chaque organisation, bien que ce processus se produise dans un environnement fixe, de manière non-déterministe, selon les règles dans un État précis, à un moment précis, qui fixent les responsabilités des entités « corporatives ».
Avec le temps, les relations sociales internes changeront pour s'adapter aux réalités externes » [Snider 1997]. Selon Philippe Lorino, les plans sont des « trajectoires visées et ne sont pas inutiles…. à condition de savoir s’en détacher ». Selon lui, « Le plan n’est pas la détermination de l’action mais une ressource d’action » [Lorino 2004]. Les plans de secours sont souvent construits progressivement et adaptés, en fonction de l’évolution du contexte. Se sont ces évolutions qui doivent être détectées, analysées et capitalisées. L'identification, l'évaluation et la gestion des risques pour l'environnement, pour la sécurité des populations sont, aujourd'hui plus que jamais, au centre des préoccupations des décideurs. Les mesures normatives techniques et organisationnelles sont appliquées avec un succès variable.
Toutefois, il subsiste un nombre important de situations de crise dans lesquelles l'imbrication des comportements et des représentations semble prendre une part prépondérante. Chaque situation dégradée (variables de nature situationnelle, individuelle et collective), va donc permettre à la fois un suivi des grandes lignes directrices des plans de secours et une originalité des initiatives locales, des pratiques in-situ, improvisées et développées avec l’objectif de mieux faire face à la particularité de la situation en cours.
Les gestionnaires de l’événement se doivent de capitaliser ces modes d’action afin d’améliorer la gestion globale de la crise. Afin de mieux rendre visible les comportements émergents, il faut connaître les comportements attendus et fixés par les plans et identifier les divergences à ces plans.
[…]
Le document est organisé en trois parties et cinq chapitres. La première partie contient une introduction qui décrit le contexte général dans lequel ma thèse a pris forme et a évolué. Le Chapitre 1 expose les choix et conditions de la recherche scientifique. Le Chapitre 2 est consacré à la présentation de la méthodologie de capitalisation et partage des connaissances retenues pour effectuer le travail de terrain. Le concept du retour d’expérience y est présenté ainsi que ses applications possibles.
La deuxième partie est centrée sur l’application de la méthode de Retour d’EXpérience Positif. Les Chapitres 3 et 4 permettent de tracer la dynamique décisionnelle et événementielle de différentes situations de gestion événements majeurs. La complexité systémique auxquels les organisations doivent faire face sera mise en relief, à travers une analyse des différentes structures organisationnelles possibles, des interactions entre les organisations et l’environnement, la prise de décisions dans l’organisation et le rôle des individus dans la collectivité.
Enfin, la troisième partie est constituée par le Chapitre 5 et la Conclusion, développeront les théories et propositions sur lesquelles débouche ce travail de thèse. On y trouvera une réflexion sur les apports de la thèse ainsi que sur l’atteinte des objectifs initiaux. Les limites inhérentes à la méthodologie employée seront également abordées. Enfin, des perspectives de recherche futures et d’appropriation possibles seront proposées.

CHAPITRE I – DOMAINE DE GESTION DES RISQUES
1. CONTEXTE ENVIRONMENTAL ET CLIMATIQUE
2. CONTEXTE POLITICO-SOCIETAL
3. CONTEXTE OPERATIONNEL D’INTERVENTION
3.1. Avant la crise
3.1.1. Prévention
3.1.2. Préparation
3.2. - Face à la crise
3.2.1. Les acteurs impliqués
3.3. L’après crise
3.3.1. Le retour d’expérience par la Sécurité Civile
4. CONTEXTE SCIENTIFIQUE
4.1. Approche pluridisciplinaire et interdisciplinaire - approche intégrée
4.1.1. Les apports d’une approche intégrée
4.2. Entre l’approche systémique et objectiviste
4.3. Position de Recherche
4.3.1. Le recours à la recherche qualitative
4.4. Choix de l’utilisation d’études de cas
4.4.1. Types d’études de cas
4.5. Trajectoire de la recherche – action
4.5.1. Les apports de la recherche-action
CHAPITRE II – LE RETOUR D’EXPERIENCE, OUTIL DE GESTION DES RISQUES
2. LES ORIGINES DU RETOUR D’EXPERIENCE
3. METHODES DE RETOUR D’EXPERIENCE
3.1. Méthode 1 - Le retour d’expérience qui alimente la statistique
3.2. Méthode 2 : Le retour d’expérience en matière de fiabilité des systèmes industriels et transports
3.3. Méthode 3 - Le retour d’expérience comme outil d’identification des précurseurs
3.4. Méthode 4 - Le retour d’expérience appliqué aux sphères organisationnelles
3.5. Méthode 5 - Le retour d’expérience comme source de progrès par la formation
3.6. Méthode 6 - Le retour d’expérience comme outil d’analyse de la crise
3.7. Méthode 7 - Le retour d’expérience sur des situations dégradées
4. APPLICATION DU RETOUR D’EXPERIENCE
4.1. Application 1 – REX BARPI
4.1.1. Présentation du retour d’expérience BARPI
4.1.2. Commentaire personnel
4.2. Application 2 – REX EDF Nucléaire
4.2.1. Présentation du REX EDF Nucléaire
4.2.2. Commentaire personnel
4.3. Application 3 – REX Armée de Terre - RETEX
4.3.1. Présentation du RETEX
4.3.2. Commentaire personnels
4.4. Application 4 - REX RATP
4.4.1. Présentation du retour d’expérience de la RATP
4.4.2. Commentaire personnel
4.5. Application 5 - REX Air France
4.5.1. Présentation du retour d’expérience d’Air France
4.5.2. Commentaire personnel
5 - Conclusion
6. VERS UNE NOUVELLE METHODE DE REX PLUS PERFORMANTE
6.1. Une méthode de formalisme simple, flexible et applicable à une diversité d’objets d’étude
6.2. Une méthode systémique et de progrès
6.3. Une méthode visant la construction fidèle de la réalité - la justesse
6.4. Une méthode de partage accordant une place centrale à l’individu
6.5. Une méthode diachronique pour la représentation de la dynamique
CHAPITRE III – LA REPRESENTATION MENTALE DES ACTEURS LORS DE LA GESTION D’UN EVENEMENT EXCEPTIONNEL
1. INTRODUCTION
2. LA CRISE – UN OBJET D’ETUDE PRIVILIGIE
3. LA METHODE DU REX POSITIF, UNE PREMIERE APPLICATION
3.1. Objectifs du REX Positif
3.2. Fondements théoriques de la méthode du REX Positif
3.3. Les étapes constituant le REX Positif
3.3.1. Etape 1 : La collecte des données
3.3.1.1. La nature des données collectées
3.3.1.2. Les méthodes de collecte des données
3.3.2. Etape 2 : La représentation mentale – Formalisation de la mémoire épisodique
3.3.2.1. L’atome d’expérience
3.3.2.2. Le fil conducteur individuel et collectif
3.3.2.3. Un regard sur le processus de prise de décisions
3.3.3. Etape 3: La réunion miroir
4. ETUDE DE CAS 1
4.1. Contexte de l’étude
4.2. Déroulement de l’étude
4.3. Les enseignements
4.3.1. Un regard sur l’interaction entre entités au niveau de l’alerte
4.3.1.1. Météo France – la pluie
4.3.1.2 Le Service d’Annonce des Crues (SAC) – les hauteurs de l’eau et les débits
4.3.1.3. La Sécurité Civile – déclenchement des plans d’alerte et de secours
4.4. Conclusion - étude de cas 1
4.4.1. Les facteurs négatifs de la gestion des inondations
4.4.2. Les facteurs positifs de la gestion des inondations
CHAPITRE IV – L’ORGANISATION REELLE DE LA GESTION D’UN EVENEMENT EXCEPTIONNEL
1. LA METHODE DU DU REX POSITIF – UNE APPLICATION COMPLETE
1.1. Objet d’étude de la méthode du REX Positif
1.2. Le déroulement de la méthode du REX Positif
1.2.1. Etape 1 : La collecte des données
1.2.2. Etape 2 : La formalisation des récits – individuel et collectif
1.2.2.1. Question de la validité des récits
1.2.3. Etape 3: La réunion miroir
1.2.3.1. Source d’apprentissage
2. ETUDE DE CAS 2 – LA GESTION DE LA MAREE NOIRE DE l’ERIKA, DE DECEMBRE 1999
2.1. Contexte de l’étude
2.2. Déroulement de l’étude
2.3. Les enseignements
2.3.1. Le système d’alerte
2.3.2. Planification
2.3.3. Organisation
2.3.3.1. Phase d’urgence (24/12/99 – 31/01/2000)
2.3.3.2. Phase hybride (15/01/2000 – 01/09/2000)
2.3.3.3. Phase de professionnalisation (1/9/2000 – cessation des actions de dépollution en 2002)
CHAPITRE V
1. APPLICATION DE LA METHODE DU REX POSITIF A UN ECHANTILLON DE GESTION DE CRISES
1.1. L’objet d’étude de la méthode du REX Positif
1.2. Déroulement de l’étude
1.3. Enseignements
1.3.1. Résultats locaux
1.3.1.1: Différents degrés de mobilisation pour tracer les comportements des organisations
1.3.1.2. Absence de doctrine régissant le comportement opérationnel des acteurs
1.3.2. Résultats départementaux
1.3.2.1. Un comportement plus performant face à la crise
1.3.2.2. Emergences organisationnelles
1.3.2.2.1. Les facteurs spin –poussant vers une situation de crise
1.3.2.2.2. Les mécanismes de réponse organisationnels aux facteurs spin
BILAN ET RESULTATS
1. LE RETOUR D’EXPERIENCE POSITIF – UNE METHODE UTILE
1.1. Points Positifs
1.1.1. Représentation fidèle des expériences
1.1.2. Amélioration de la planification
1.1.3. Identification et dialogue autour des pistes de progrès
1.2. Les points négatifs associés au REX Positif
1.2.1. Pérennité de la pratique de retour d’expérience Positif
1.2.2. Une méthode longue et lourde
2. PISTES D’ACTIVITES DE RECHERCHE FUTURES
2.1. Exercices
2.2. Détection des signaux faibles

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