Mise en place du tableau de bord prospectif et de la budgétisation à base d’activités chez Marsa Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

Le secteur portuaire joue un rôle primordial à la fois dans l’économie marocaine et les échanges commerciaux vue que 98 % du commerce extérieur empruntent la voie maritime. D’ailleurs, ce secteur a connu une évolution en intégrant la performance et la compétitivité au cœur du changement. Ainsi, il constitue un domaine qui contribue à la richesse et l’économie marocaine mais également un pôle d’emploi important avec une main d’œuvre qui dépasse 250 000 travailleurs. En effet, Marsa Maroc opère au niveau de ce secteur en tant qu’un leader national d’exploitation des terminaux portuaires. D’ailleurs, dans les 10 ports où elle est présente au niveau de tout le royaume, elle offre des services de manutention, de stockage et de logistique portuaire ainsi que des services aux navires. Actuellement, la maîtrise de la performance par le biais des outils de contrôle de gestion est l’un des objectifs primordiaux de l’entreprise Marsa Maroc suite aux changements radicaux de l’environnement : les exigences des actionnaires en matière de profit, l’agressivité des concurrents surtout suite à l’entrée en activité de Tanger Med, la mondialisation, le développement des systèmes d’information intégrés ainsi que les besoins renouvelés des clients. C’est ainsi qu’aujourd’hui, une grande pression est exercée sur Marsa Maroc d’Agadir pour se concentrer sur la stratégie et d’être de plus en plus soucieux de sa performance pour se différencier et se développer. Le thème de mon stage de fin de formation est la modernisation des outils de contrôle de gestion à travers la mise en place du Tableau de Bord Prospectif et de la méthode de budgétisation à base d’activités au niveau de Marsa Maroc d’Agadir. D’ailleurs, le choix de ce thème est motivé non pas seulement par la volonté de mettre en pratique les différents acquis de ma formation au sein de l’ENCG d’Agadir, vu ma spécialité en gestion mais également par la nécessité de renouveler les outils de gestion pour les adapter au nouveau contexte d’une société leader sur le marché national.
Problématique du stage : Durant mon stage à Marsa Maroc Agadir, et suite au questionnaire de prise de connaissance des outils de contrôle de gestion et à l’étude que j’ai mené afin de décrire et d’analyser l’état des lieux des outils de Marsa Maroc, il ressort que l’entreprise utilise deux outils classiques de contrôle de gestion, à savoir : le Tableau de Bord de gestion et la budgétisation par entité. Quant au tableau de bord, depuis Mars 2009, la division « contrôle de gestion » assure l’élaboration des tableaux de bords non seulement financiers mais aussi des TB commerciaux, ressources humaines et d’exploitation. Ces tableaux de bords se présentent sous forme de plusieurs indicateurs jugés utiles à la prise de décision, pour chaque types de tableaux de bords il y a une liste préétablie d’indicateurs qui permet d’assurer le contrôle et de retracer les prévisions et les réalisations et d’analyser les écarts pour ensuite établir des commentaires qui seront indispensables pour les preneurs de décisions qui vont s’en servir pour mettre en place des actions correctives et par conséquent pour améliorer la performance de MARSA MAROC. En effet, l’analyse du tableau de bord classique (TB) de Marsa Maroc fait ressortir un ensemble des insuffisances tels que : Le TB au niveau de MMA reste figé pour plusieurs année sans souci d’adaptation à des nouveaux besoins et objectifs ; La conception du TB classique est réalisée par le service « Contrôle de Gestion » sans impliquer l’ensemble des personnels ; Les indicateurs de TB ne sont pas compatibles avec les nouvelles stratégies de MMA et ils ne permettent pas de suivre la réalisation des objectifs stratégiques. C’est dans ce sens que j’ai proposé la mise en place d’un tableau de bord prospectif (TBP) afin de pallier les limites de tableaux de bord classique qui est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d’une entreprise en quatre perspectives principales : Financier, clients, processus et apprentissage. Alors, « Pouvons-nous, en utilisant le Tableau de Bord Prospectif, pallier les insuffisances de tableau de bord classique afin de mieux piloter la performance de Marsa Maroc d’Agadir ? ». Par ailleurs, l’appréciation de l’état des lieux de système budgétaire m’a permis de relever des insuffisances qui se présentent comme suit : La préparation de budget au niveau de MMA est basé sur des hypothèses d’activités stables et extrapolés des données de passés ; La répartition des ressources est effectuée d’une façon plus ou moins arbitraire ; La budgétisation ne permet pas de connaître la rentabilité de chaque activité, vu que les budgets sont élaborés par entité ; La disposition de plusieurs Domaines d’activités Stratégiques (DAS) alors que le système budgétaire actuel ne permet pas de connaître les activités rentables et celles qui consomment plus des ressources ou celles qui génèrent plus de trafic et chiffre d’affaire. D’ailleurs, c’est dans ce sens que j’ai proposé la mise en place d’un budget à base d’activité (ABB) afin de bénéficier des avantages de ce nouvel outil peu utilisé par les entreprises vu qu’il est récent. En effet, la budgétisation par activité permet à MMA de : connaître les activités les plus rentables et par conséquence, leurs contributions à la formation de résultat net ; connaître les activités qui consomment plus des ressources par rapports aux autres ; avoir une meilleure déclinaison de la stratégie ; avoir une orientation centrée sur les besoins du client plutôt que sur les ressources. Alors, « Pouvons-nous, en utilisant la méthode de budgétisation par activité, pallier les lacunes de système budgétaire classique afin de mieux piloter la performance de Marsa Maroc d’Agadir ? ».
Plan de travail : Ce présent rapport s’articulera autour des deux parties qui se présentent comme suit : La première partie qui constitue une vue globale et théorique est composés en deux chapitres à savoir : Le premier chapitre constitue une base essentielle puisqu’elle explicite des notions et des principes nécessaires pour la compréhension et surtout pour une bonne maîtrise du thème ; Le deuxième chapitre qui sera réservé à l’identification de l’entreprise et de service d’accueil à savoir : Le service du contrôle de gestion. La deuxième partie est consacrée à la conception des nouveaux outils de contrôle de gestion dont : Le premier chapitre porte sur un diagnostic stratégique de l’entreprise en tant qu’une étape primordiale pour la réalisation de notre mission ; Le deuxième chapitre vise à présenter la mission d’établissement du tableau de bord prospectif ; Le troisième est consacré à la mission de budgétisation à base d’activités.
Conclusion : Les nouveaux outils de contrôle de gestion à savoir le tableau de bord prospectif et la budgétisation à base d’activité (ABB) constituent des outils de pilotage ambitieux pour MMA. Outre la diversité des sources d’informations (financières, marketing, opérationnelle, logistiques…) auxquelles les deux outils doivent accéder et la rapidité de production des résultats, les outils de contrôle de gestion proposés dans le cadre de mon stage doivent être flexible. Cette flexibilité est assurée par ces deux nouveaux outils, d’ailleurs, c’est la raison de choix des outils qui vont permettre de pailler aux insuffisances des outils classiques de contrôle de gestion utilisés actuellement par MMA. Ainsi, cette flexibilité est double puisque ces outils doivent : Etre évolutifs dans le temps ; S’adapter au profil des responsables qu’ils les utilisent. En effet, j’ai constaté durant mon stage que la mise en place des outils de pilotage nécessite une très bonne connaissance des activités de MMA, de son organisation et surtout de sa stratégie. Cette connaissance a était cerner par le diagnostic stratégique, la carte stratégique et la chaîne de valeur que j’ai traité en tant que des étapes préliminaire et nécessaire à la mise en place des outils de contrôle de gestion. Ainsi, la réussite de la mise en place des nouveaux outils nécessite l’implication dans cette démarche des responsables opérationnels et leurs participation à son élaboration afin d’apporter leur vision métier. D’ailleurs, afin de Répondre à la problématique abordée lors de l’introduction générale, j’ai remarqué que le tableau de bord prospectif est : Un instrument flexible et adaptable en fonction des objectifs et besoins stratégiques de MMA, notamment au niveau des objectifs financiers, commerciales, procédurale, et apprentissage ; Un instrument qui nécessite l’implication de l’ensemble des personnels de MMA et par approche « staff and line » ; Un instrument proposant des indicateurs qui permettent de suivre la mise en place de la vision stratégique de MMA. Ainsi que la budgétisation par activités (ABB) est : Un instrument qui est élaboré sur des hypothèses d’activité variables et en fonction des outputs réalisés par chaque activité ; Un instrument qui permet de répartir les ressources par activités et d’éviter la compensation des décaissements et encaissements entre les budgets en présentant des budgets par activité d’une façon indépendante ; Un instrument qui permet de connaître la rentabilité dégagée par activité afin de permettre à MMA d’améliorer et de renforcer les activités déficitaires. Par ailleurs, à la fin de ce travail, une nouvelle phase dans le développement de Marsa Maroc d’Agadir verra le jour puisque la mise en place de ces deux outils va permettre de créer un nouveau système efficace de pilotage et de gestion au sein de la société. Notons à cet égard que l’objectif de la conception de tableau de bord prospectif et de la méthode de budgétisation à base d’activité constitue un travail de longue haleine et nécessite un temps pour confirmer son efficacité et sa fiabilité ainsi qu’une bonne organisation à la fois au niveau de la structure et l’outil informatique. En guise de conclusion, je voudrais souligner qu’il est nécessaire de mettre en place la méthode Activity Based Management (ABM) afin d’aider le staff managérial de mieux cerner les aspects managériaux et de boucler la chaîne de gestion par activité.

Partie I : Aperçu général sur le contrôle de gestion
CHAPITRE I : Les fondements théoriques des outils du contrôle de gestion
Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion
1.1- Définition du contrôle de gestion
1.2- Rôles et objectifs du contrôle de gestion
1.2.1- Le pilotage de la performance
1.2.2- Le pilotage du changement
1.3- Mission du contrôleur de gestion
1.3.1- Les fonctions du contrôleur de gestion
1.3.2- La place du contrôleur de gestion dans l’organigramme
Section 2 : Le tableau de bord prospectif (TBP)
2.1- Définition du tableau de bord prospectif
2.2- Contenu du TBP : Les quatre axes de performance
2.3- Processus d’élaboration d’un tableau de bord Prospectif :
2.3.1- Etape Préalable : « Les Objectifs et le Rôle futur du TBP »
2.3.2- Formalisation de la stratégie d’entreprise
2.3.3- Définition des indicateurs du TBP
Section 3 : La gestion budgétaire à base d’activités (ABB)
3.1- Définition de la budgétisation à base d’activités
3.2- Le principe de la méthode ABB
3.3- Processus d’élaboration des budgets selon ABB
3.3.1- Prévisions des produits
3.3.2- Analyse des activités
3.3.3- Évaluation des ressources
CHAPITRE II : Présentation de l’entreprise d’accueil « MARSA MAROC d’Agadir »
Section 1 : Secteur portuaire au Maroc
1.1- Organisation
1.2- Les enjeux de la politique portuaire du Royaume
Section 2 : Historique et structure du MARSA MAROC
2.1- Fiche Technique de la société Marsa Maroc d’Agadir
2.2- Historique de Marsa Maroc
2.3- Organisation :
2.4 Services et activités
2.5 Missions de Marsa Maroc
Section 3 : MARSA MAROC au Port d’Agadir
3.1- Organigramme de direction de l’exploitation au Port d’Agadir
3.2- Service Contrôle de Gestion
3.2-1- Le rôle et la place du contrôle de gestion au sein de MM
3.2-2- Les missions de Service CG du MMA
Partie II : La conception des nouveaux outils de contrôle de gestion au sein du Marsa Maroc
Chapitre I : Réflexion préalable à la mise en place de TBP et ABB
Section 1 : Diagnostic au niveau interne du MMA
1.1 - Fonction Ressource Humaine
1.2 -Fonction technique
1.2.1- Equipement et infrastructures
1.2.2- La politique d’achat des équipements portuaires de Marsa Maroc
1.2.3- La politique de maintenance
1.2.4- Taux d’obsolescence
1.3 -Fonction commerciale
1.3.1- Les clients
1.3.2- Le produit
1.3.3- Prix (Tarifications)
1.3.3.1- Tarifs portuaire
1.3.3.2- Tarifs liés aux services de marchandises
1.3.3.2.1- Tarifs lié à la manutention des marchandises
1.3.3.2.2- Tarifs lié au magasinage des marchandises
1.3.3.3- Tarifs ad valorem lié à la manutention et magasinage
1.3.3.4- Tarifs liés aux prestations connexes
1.3.3.5- Tarifs liés aux services aux navires
1.4 Fonction Financière
1.4.1- Analyse du Bilan
1.4.1-1. Analyse de la politique d’investissement :
1.4.1-2. Présentation du Bilan Comptable Condensé
1.4.2- Analyse de l’équilibre financier:
1.4.3- Analyse des Comptes d’Exploitation:
1.4.4- Analyse statique :
Section 2 : Diagnostic au niveau externe du MMA
2.1 - Visions stratégiques de secteur portuaire au Maroc
2.2 - Diagnostic de la demande
2.3 - Diagnostic de l’offre
2.4 -Diagnostic de port d’Agadir : La nouvelle stratégie Portuaire Nationale (SPN 2030)
2.5 -Analyse de l’intensité concurrentielle
2.5.1- Analyse de la concurrence
2.5.1- Chaîne de valeur
Section 3 : La Matrice SWOT
3.1 - Opportunités et menaces
3.2 -Forces et faiblesses
CHAPITRE II : MISSION D’ETABLISSEMENT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Section 1 : L’état des lieux des tableaux de bord actuels du MARSA MAROC
1.1- L’état des lieux de TB de gestion de MMA
2.2- Insuffisances du TB de gestion de MMA
Section 2 : Conception du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard)
2.1- Elaboration d’une carte stratégique du Marsa Maroc
2.1.1 - Mission de MMA
2.1.2 Visions de MMA
2.1.3 Stratégies de MMA
2.1.4 Déclinaison de la stratégique par axe
2.1.4.1- Axe financier
2.1.4.2 Axe Client
2.1.4.3 Axe Processus interne
2.1.4.4 Processus Apprentissage organisationnel
2.1.5 Représentation de carte stratégique
2.1.6 Les actions à mettre en œuvre par axe
2.1.7 Sélection et ventilation des indicateurs
2.1.7.2- Axe « Client »
2.1.7.3- Axe « Processus interne »
2.1.7.4- Axe « Apprentissage organisationnelle »
2.1.8 Définition et modalité de calcul des indicateurs
2.1.8.1- Axe « financier »
2.1.8.2- Axe « Client »
2.1.8.3- Axe « Processus Interne »
2.1.8.4- Axe apprentissage organisationnelle
CHAPITRE III : MISSION DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA BUDGETISATION A BASE D’ACTIVITES
Section 1 : L’état des lieux de la gestion budgétaire du MARSA MAROC
1.1- L’état des lieux de système budgétaire
1.1.1- La préparation des budgets
1.1.2- Le contrôle des budgets
1.2- Lacunes et insuffisances
Section 2 : Conception du système de Budget à Base d’Activité(ABB)
2.1- Préalable à la mise en œuvre d’ABB
2.1.1- Présentation de l’organisation de MMA
2.1.2- Description de processus de fonctionnement des activités
2.2- - Etablissement des budgets par activités (ABB)
2.2.1- Activité de pilotage
2.2.2- Activité remorquage
2.2.3- Activité lamanage
2.2.4- Activité manutention des marchandises
2.2.5- Magasinage des marchandises
2.2.6- Activité pesage
2.3 - Répartition des décaissements indirects
2.3.1- Le chiffre d’affaire par activité
2.3.2- Les décaissements indirects
2.3.3- Récapitulatif de budget par activité

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