Quelles politiques et pratiques RH au service de l'agilité organisationnelle ?

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Extraits et sommaire de ce document

Ces dernières années ont été riches en chocs systémiques (l’effondrement des marchés en 2008, la crise de l’Euro en 2011 notamment) aux conséquences considérables sur la santé des marchés et la demande des consommateurs. Les dirigeants doivent s’adapter à des cycles économiques plus courts, à un rythme accru d’innovations technologiques et à une concurrence intensifiée par l’ouverture des marchés.
C’est dans ce futur incertain qu’ils doivent engager leurs ressources. Comment donc élaborer des stratégies pertinentes dans un monde toujours plus complexe ? S’appuyer sur son expérience pour faire face à un monde très changeant est à double tranchant.
L’expérience de pionnier de Polaroid dans le domaine numérique l’a par exemple conduit à se tromper radicalement sur l’avenir de ce marché naissant et à s’en détourner, alors que la marque disposait d’atouts indéniables. Quelle que soit leur sophistication, les méthodes de modélisation stratégique peuvent produire des résultats trompeurs lorsque l’incertitude est trop forte.
[…]
En effet, nous postulons qu’anticiper les scénarios du futur permet de s’y préparer et de réagir plus vite le moment venu ; La montée de l’interdépendance, qui sous-tend le principe de partage du pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation qu’entre les acteurs de l’économie d’un secteur par exemple.
Cette interdépendance s’interprète aussi sous l’angle de la coopération croissante entre acteurs publics et privés. Ces quatre tendances placent les organisations face à un nouveau paradigme managérial à l’opposé de tout ce que l’on a appris depuis l’émergence de la société de consommation.
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L’agilité est l’habileté de changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d’équilibre, de coordination, de réflexes et de force. L’agilité est un concept facilement imagé par des animaux tels que le singe, le dauphin, le chat, le puma, l’abeille ou le chien. Il existe d’ailleurs, dans le monde canin, un sport, l’agility, consistant à faire évoluer le chien concourant sur un parcours d’obstacles sous la conduite de son maître.
D’autres métaphores existent dont la plus connue des auteurs est celle de Tarzan de Jérôme Barrand. Le terme est également très régulièrement présent dans le vocabulaire des systèmes d’information.
[…]
Apparue dans l’ouvrage « The New New Product Development Game »5 de Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka et d’abord développée dans le monde industriel, elle décrit un processus empirique qui s’articule autour d'une équipe soudée qui cherche à atteindre un but.
Cette méthode est très intéressante pour plusieurs raisons : elle nécessite une implication constante des différentes parties prenantes : le Product Owner (donneur d’ordre, client) participe activement et fait part de ses besoins qui sont traduits sous forme de projets ou « user stories » ; le Scrum Master est un manager qui joue plus un rôle de facilitateur, de chef de projet ; les développeurs sont concertés, responsables et autonomes.
Les différentes parties prenantes se mettent d’accord sur les projets prioritaires qui seront les seuls retenus et réalisés au cours d’un sprint (période courte d’un mois maximum). Des mêlées quotidiennes permettent des réajustements constants, des retours d’expérience réguliers et évitent les potentielles incompréhensions.
Des préconisations doivent permettre l’adhésion, la cohésion, le partage. elle repose sur trois piliers : la transparence (on communique), l’inspection (permet de déceler des anomalies) et l’adaptation (permet de réajuster). Cette méthode peut trouver échos dans nos entreprises via les aspects que nous venons de décrire brièvement.
[…]
Notre problématique a donc été d’analyser quelles politiques et quelles pratiques RH pouvaient accompagner une organisation agile. Nous verrons que la littérature et les réalités constatées nous ont conduits à dépasser le stade du simple concept pour parvenir à la définition d’un nouveau type d’organisation.
Nous réaliserons une revue littéraire afin de mieux comprendre le construit de cette notion, lui associer une réalité opérationnelle, en connaître les caractéristiques et les pré-requis (dans la partie I du chapitre 1).
Ensuite, nous nous intéresserons aux politiques et pratiques RH (la partie II du chapitre 1) pouvant accompagner une entreprise agile. Enfin, au-delà des convictions et intuitions que nous exposerons dans la partie III du chapitre 1, nous irons confronter nos hypothèses sur le terrain dans des organisations supposées agiles.

Chapitre 1. Analyse du corpus théorique et empirique sur les concepts d’agilité et de politique ressources humaines
I. DEFINITION DU CONCEPT D’AGILITE
1. Construit de l’agilité dans la littérature
1.1. La genèse du construit de l’agilité
1.2. L’évolution du concept dans les années 1990 et 2000
1.3. Mise au clair sémantique de différents concepts
1.4. Mesure de l’agilité
2. Caractéristiques de l’organisation agile
2.1. Le mode de gouvernance
2.2. Le sens et les valeurs
2.3. Les capacités stratégiques
2.4. Les pratiques managériales dans une organisation agile
3. Notre définition
II. POLITIQUE RH : DE QUOI PARLE-T-ON ?
1. Quelles sont les caractéristiques d’une politique RH ?
1.1. Existe-t-il une politique RH universelle ?
1.2. Une politiques RH est-elle contextuelle ?
1.3. Typologie des modèles RH
1.4. Un pont entre théorie des organisations et pratiques GRH : quel est le débat ?
2. Les conditions de performance d’une politique ressources humaines
2.1. Les effets de la théorie des coûts de transaction sur les politiques RH
2.2. Un nécessaire alignement entre stratégie, organisation et politique RH
3. Identité des acteurs d’une politique RH : spécialistes ressources humaines ou business partners ?
3.1. Du côté des managers : une nécessaire compétence RH
3.2. L’irremplaçable expertise RH : nous ne sommes pas tous DRH !
3.3. RH business partner ou expert ? Et si le rôle des RH était plus global?
3.4. Emergence du nouveau rôle des RH en contexte turbulent
4. Finalités d’une politique RH
4.1. Attirer les talents de demain
4.2. Développer les ressources dont l’organisation a besoin
4.3. Fidéliser, motiver
4.4. Rémunérer
III. POLITIQUES ET PRATIQUES RH DANS UNE ORGANISATION AGILE
1. Convictions
2. Hypothèses d’étude
2.1. Hypothèse 1 : Partage d’une vision, d’une culture et de valeurs au sein des organisations agiles
2.2. Hypothèse 2 : Mise en place de pratiques RH spécifiques au sein des organisations agiles
Chapitre 2. Etude empirique
I. CADRE METHODOLOGIQUE
1. Détermination de l’échantillon d’entreprises pour l’enquête de terrain
2. Nature de la population interviewée
3. Choix de la méthode d’enquête
4. Élaboration du guide d’entretien
5. Méthode d’analyse des résultats
6. Les limites
II. ANALYSE DES RESULTATS
1. Analyse documentaire de l’entreprise Google
2. Tentative d’une typologie des entreprises agiles rencontrées
3. Le socle d’études commun, en regard de nos hypothèses d’études
3.1. Partage d’une vision, d’une culture et de valeurs au sein des organisations agiles
3.2. Mise en place de pratiques RH spécifiques au sein des organisations agiles
4. Focus sur des pratiques RH différenciantes observées dans certaines entreprises
4.1. Droit à l’erreur
4.2. Les conditions de travail et work/life balance
4.3. L’engagement
5. Confirmation de nos hypothèses et points d’étonnement
5.1. Confirmation de nos hypothèses
5.2. Points d’étonnement

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