Calcul du coût de revient dans le secteur meunier : Cas de la minoterie GMSD

Partager sur Linkedin

Partager sur Facebook

Partager sur Twitter

Extraits et sommaire de ce document

A l’instar des réseaux de communication et des infrastructures industrielles, l’environnement des minoteries industrielles constitue l’un des piliers centraux de notre société. Ainsi, l’industrie des minoteries peut dès lors être considérée à juste titre comme un secteur stratégique influençant directement l’activité socio-économique d’un pays. ceci étant, partant de la certification aux normes de qualité en passant par la maîtrise des coûts, l’amélioration des systèmes d’information sans oublier la création de valeur, les différentes entreprises ressentent le besoin immédiat de veille stratégique pour assurer leur survie. Les établissements des moulins occupent une part importante dans le tissu agricole et industriel marocain et constituent un levier de développement du secteur céréalier au Maroc, et particulièrement dans la région de Souss Massa Draa ; un secteur dont la compétitivité devient de plus en plus élevée .Ce qui impose une amélioration continue de la qualité des prestations offertes à une clientèle de plus en plus exigeante. En dépit qu’il n’y a pas une panacée miracle à cette problématique, les entreprises marocaines en l’occurrence le secteur agricole, qui auront pris conscience que leur compétitivité nationale voire internationale réside dans la maîtrise totale des coûts, auront un avantage concurrentiel certain. Au-delà de cette particularité que présente le secteur agricole, il est à noter que si le système de production est lié en grande partie au blé comme matière première, les entreprises petites et grandes qui réussissent sont celles qui assurent un pilotage efficace de leur activité, d’où la maîtrise des coûts qui constitue l’un des défis majeurs de celle-ci. La maîtrise du coût suppose l’existence d’une organisation apprenante qui veut satisfaire aux deux exigences universelles pour tous les consommateurs, tous les produits et tous les services : qualité élevée et faible coût. Pour ce faire, les opérateurs du processus de production doivent disposer d’outils efficaces de gestion permettant un retour d’information (contrôle, correction…) à chaque maillon du processus. Mais, pourquoi s’intéresser au coût de revient comme outil de maîtrise ? En effet, le coût de revient est un outil incontournable de gestion qui permet d’évaluer la marge, définir le prix de vente, identifier les « zones de vigilance » dans le processus de formation des coûts, agir pour optimiser les coûts, bâtir la stratégie de compétition et connaître les latitudes pour négocier. Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire dans le secteur agricole en l’occurrence l’entreprise les Grands Moulins Souss Draa, doit élaborer et utiliser des outils d’aide à la décision. De ce fait, la société « les Grands Moulins Souss Draa» a actuellement comme préoccupation prédominante la mise en place d’un processus de formation du coût de revient permettant d’avoir une meilleure visibilité de la société sur ces coûts. Le choix a porté sur la méthode des centres d’analyse qui privilégie le principe des coûts complets. En effet, pour déterminer un coût complet, il n’est pas possible d’exclure une catégorie de charges aussi importantes que celles qualifiées d’indirectes. Aussi il a été créé un intermédiaire entre la charge et le coût: le centre d’analyse. La fonction de ce centre est de recevoir des charges par opération de répartition, et de les transmettre de la manière la plus réaliste par imputation. La question centrale que nous proposons : Comment concevoir un processus de calcul du coût de revient dans le secteur meunier ? La portée pédagogique et professionnelle de cette mission imposait dès lors une méthodologie susceptible de répondre tant sur le plan théorique que pratique aux attentes de mes partenaires, d’une part, la direction générale de l’entreprise d’accueil, le département administratif et financier et d’autre part ma contribution personnelle à l’apport d’une valeur ajoutée à l’entreprise. Ainsi après avoir identifié ma mission, à savoir « le calcul du coût de revient des produits dans le secteur meunier », ma démarche s’est articulée en deux temps. En effet, dans un premier temps, j’ai effectué une série de recherches documentaires en vue de me conditionner par rapport au thème, en procédant : aperçu générale sur la comptabilité analytique : ce volet devrait regrouper toutes les informations se rapportant à la notion de comptabilité analytique, ses définitions, ses objectifs, ces composantes (par exemple, les différents types de coûts, la relation entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale) ; les méthodes de la comptabilité analytique : des méthodes classiques aux nouvelles méthodes de calcul de coûts (coûts complets, ABC/ABM, UVA, l’analyse de la valeur…). Dans un second temps, et ce au niveau pratique, la logique de client fournisseur (besoin de satisfaction) que sous entendait ma démarche en réponse à la problématique susmentionnée, m’a amené à distinguer deux niveaux linéaires pour le calcul du coût de revient. Le premier niveau concernait la conception du découpage analytique de la société les Grands Moulins Souss Draa. Le deuxième niveau concerne le déploiement de ce découpage pour la mise en oeuvre du processus de calcul du coût de revient. Par ailleurs, il convient de signaler que la logique des deux temps de calcul du coût de revient n’est pas linéaire, et que j’ai mené cette mission dans une logique systémique d’amélioration continue à travers la roue de Deming. De ce fait, il y avait une interaction permanente entre les recherches documentaires et l’application sur le terrain en vue d’améliorer davantage notre méthode de calcul du coût de revient. Ce présent rapport se veut d’être un compte rendu d’un apport personnel d’un stage de fin d’étude au sein des Grands Moulins Souss Draa. Ainsi : La première partie décrit le cadre de mon intervention. Dans le chapitre I, il sera question de la présentation générale de l’entreprise d’accueil, notamment le diagnostic du secteur céréalier au Maroc, l’environnement réglementaire, l’historique et activité des Grands Moulins Souss Draa et le fonctionnement de la minoterie GMSD. Dans le chapitre II, il s’agira d’une étude conceptuelle de la comptabilité analytique ; la seconde partie est consacrée à la mission de détermination du coût de revient de l’entreprise les Grands Moulins Souss Draa. Ainsi dans le chapitre I, il s’agira de l’analyse de la structure des produits et charges des GMSD. Dans le chapitre II, il s’agira du calcul du coût de revient des GMSD par la méthode du coût complet.
Conclusion : La comptabilité analytique demeure un outil de prise de décision surtout en cette période de crise. Ce qui pousse la plupart des entreprises de vouloir la mettre en place afin d’avoir une plus grande visibilité par rapport aux coûts. En fait, tout manager devrait poser trois regards sur toute activité, processus, produit ou entité dont il a la charge : Contribue-t-il à une offre de produits-services performante pour les clients (externes ou internes) ? Crée-t-il plus de valeur qu’il n’en détruit ? Ses facteurs de succès d’aujourd’hui seront-il ceux de demain ? Si oui, est on assuré que soit maintenu et développé le capital de compétences nécessaires ? Si non, entreprend on de bâtir d’autres avantages concurrentiels ? Par conséquent, tout manager a besoin de la comptabilité de gestion qui lui permettra de donner des réponses à ces questions. En revanche, il faut que le système mis en place donne une précision acceptable en matière de coûts. Et c'est évidemment dans le calcul des coûts que la comptabilité analytique rencontre les plus grandes difficultés : elles proviennent du fait que la plupart des entreprises industrielles ou commerciales produisent des biens (ou des services) multiples ou, si exceptionnellement elles ne produisent qu'un bien unique, procurent des sous-produits valorisables. Si certains éléments du coût total (par exemple les matières premières) peuvent être rattachés sans ambiguïté aux produits correspondants (et sont en conséquence de véritables contre-recettes ou encore des coûts directs reliés par une relation de cause à effet indiscutable à la réalisation des recettes encaissées sur les produits), en revanche la plus grande partie des éléments du coût global financent de façon globale et non discriminatoire la production de biens multiples. Ainsi, l'ensemble des frais généraux (loyer, assurances, éclairage, chauffage, téléphone, frais administratifs divers) et des amortissements ou, de manière générale, des charges de structure couvre la réalisation de produits différents ou de départements aussi distincts pour la firme que les véhicules de tourisme et les poids lourds, l'électroménager ou l'outillage mécanique, etc. Comment, dès lors, ventiler rationnellement ces éléments indirects de coûts, dont certains présentent d'ailleurs le caractère de charges fixes (indépendantes du volume) et d'autres celui de charges plus ou moins proportionnelles au volume (en raison de l'incidence de la loi des rendements) ? C’est pourquoi le système mis en place doit être en perpétuelle d’amélioration afin de peaufiner les coûts. De même, avec l’évolution de la technologie de production certains systèmes deviennent défaillants. La défaillance de nombreux produits est simple à détecter. L’effondrement d’un système de coût des produits ne l’est pas. Il existe néanmoins des repères pour déterminer si un système de coût est défaillant (Cooper, 1987). Les quatre questions suivantes se réfèrent à ces repères. 1. Les responsables peuvent ils expliquer les fluctuations de la marge bénéficiaire d’une période à l’autre ? (Sinon, il est possible que le système existant soit défaillant). 2. Les responsables peuvent ils expliquer aisément pourquoi leurs offres commerciales sont fructueuses ou infructueuses ? (Sinon, il est possible que le système existant soit défaillant). 3. Le système comptable comporte t il un petit nombre de centres d’analyse et les éléments dans chaque centre sont il hétérogènes ? (la réduction de l’hétérogénéité supposerait une augmentation du nombre de centres). 4. Les concurrents fixent ils le prix de leurs principaux produits comparables aux nôtres à un niveau significativement inférieur à nos propres prix ? (Il est possible que nous surestimions le coût de ces produits). Les réponses négatives aux deux questions 1 et 2 et les réponses positives aux questions 3 et 4 sont des signaux d’alarme. Une entreprise dont les quatre clignotants sont au rouge devrait vérifier rapidement s’il y a lieu de modifier profondément son système existant.

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil
I. Présentation du secteur de la minoterie industrielle au Maroc
II. L’environnement réglementaire
III. Historique et activité des GMSD
1. fiche signalétique
2. historique
3. les produits des GMSD
IV. le fonctionnement de la minoterie GMSD
1. L’Office national interprofessionnel des céréales et des Légumineuses
2. la fédération nationale de la minoterie industrielle
3. L’association professionnelle de la minoterie industrielle
Chapitre 2 : Etude conceptuelle de la comptabilité analytique
I. Définition et objectifs de la comptabilité analytique
1. Objectifs de la comptabilité analytique
2. La relation entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale
II. définition des concepts : prix, produits, charges, coût et coût de revient
III. La formation et l’organisation du coût
1. le calcul des coûts successifs
2. les méthodes de valorisation des stocks
IV. les méthodes de calcul des coûts
1. la méthode du coût complet
2. la méthode des coûts partiels
3. la méthode de l’imputation rationnelle
4. la méthode ABC
Chapitre 3 : définition du périmètre des produits et charges
I. les types de produits des GMSD
1. les produits principaux
2. les produits dérivés
II. le processus de production des GMSD
III. le traitement des charges
1. les charges non incorporables
2. Les charges supplétives
3. les charges incorporables
Chapitre 4 : calcul du coût de revient des produits des GMSD par la méthode du coût complet
I. Découpage des GMSD en centres d’analyse
1. les centres opérationnels
2. les centres de structure
II. la répartition des charges indirectes entre les centres d’analyse
1. la répartition primaire
2. la répartition secondaire
III. la mesure de l’activité des centres d’analyse
1. le choix des unités d’oeuvre
2. le coût des unités d’oeuvre
3. les taux des frais
IV. le calcul des coûts
1. le coût d’approvisionnement
2. le coût de production
3. le coût de revient
4. Organisation du calcul du coût de revient et recommandations

Autres documents qui pourraient vous intéresser !

Notre plateforme contient plus de 5000 documents (dont +2500 mémoires et PFE), vous pouvez donc y trouver d'autres documents qui pourraient vous intéresser. Pour effectuer votre recherche cibleé, tapez vos mots clés dans le champ ci-dessous !