La gestion du risque opérationnel entre contrôle et apprentissage organisationnel : Cas de la banque de détail au Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

Une structure organisationnelle est l’ensemble des dispositifs selon lesquels une organisation répartit, coordonne, contrôle ses activités et oriente ou tente d’orienter les comportements de ses membres (Alain Desreumaux 1992 p. 13). La banque a largement adoptée, jusqu’au début des années 90, une structure taylorienne, à savoir un dispositif de contrôle fort de l’action des salariés par des cadres spécialisés au niveau central et une standardisation des fonctions dans les réseaux d’agence (Barreau, 1999). Elle s’est orientée progressivement, dans les années 90, vers une décentralisation des processus décisionnels et une responsabilisation accrue des centres décisionnels.
La spécialisation de plus en plus forte des métiers de la banque et la complexité des connaissances à maîtriser ont conduit les banques à se développer par métier. En gros la structure bancaire, son système de contrôle mis en place peut être considéré comme un élément de cette structure. Ainsi l’analyse de la structure ne peut se concevoir sans prêter attention au réseau complexe d’interdépendances qui la relie aux autres composantes de l’organisation, ni sans mettre au premier plan le degré de cohérence de l’ensemble comme condition de performance du système (Alain Desreumaux 1992 p. 48)
La banque de détail est une infrastructure qui permet de faire vivre la superstructure (banque régionale). Il s'agit d'éléments permettant l'accomplissement coordonné des tâches quotidiennes : dispositifs de planification, de contrôle, d'information, d'évaluation des performances, de récompense... L'ensemble de ces éléments structurels organise les activités, réduit l'incertitude interne, rend les comportements plus prévisibles et traduit de ce fait une certaine forme de contrôle utilisée par les dirigeants d'entreprise (A. Desreumaux, 1992a).
Au niveau de l'agence bancaire une certaine marge de liberté est laissée au responsable opérationnel qui s’explique par le fait que ce dernier est chargé de faire vivre la superstructure. Autrement dit le responsable de point de vente est chargé donc de faire vivre l'infrastructure ainsi de fournir des schémas d'interprétation de la superstructure à son équipe. La préoccupation essentielle concerne donc l’amélioration de la performance commerciale de la banque.
Le travail du chef d’agence dans les établissements commerciaux est reconnu comme étant exigeant physiquement et psychologiquement, et comme comportant plusieurs risques à la santé et à la sécurité du travail. Ces risques peuvent varier d’un établissement à l’autre, ainsi l’accueil, la formation, l’exercice et la supervision sont les moyens pour y parvenir. Une large part des moyens de prévention associés aux risques présents ne concerne pas uniquement l’exercice du contrôle par les responsables de l’agence, mais plutôt l’incorporation et le développement de leurs connaissances (apprentissage organisationnel) implicites et explicites dans l’exercice de contrôles en admettant, selon Robert Simon (1995), qu’il existe un lien étroit entre contrôle et apprentissage.
Dans cette optique un certain nombre de questions peuvent être posées : Existe-il une interaction entre contrôle et apprentissage au niveau de la banque de détail marocaine ? L’interaction constitue-t-elle une solution idoine pour surpasser les risques opérationnels détectés au niveau des agences ? Existe-t-il des obstacles pouvant entraver l’achèvement de cette interaction au niveau bancaire ?
Dans un premier temps nous allons traiter les apports théoriques du contrôle, de l’apprentissage organisationnel et de l’interaction entre les deux. Dans un deuxième temps une étude sera mener sur les chefs d’agence de la banque populaire afin d’illustrer l’interaction entre contrôle et apprentissage.
[…]
La relation entre contrôle et apprentissage organisationnel a été bien clarifié dans la première partie. Toutefois la réalité bancaire est beaucoup plus complexe, cette interaction ne peut toujours exister. Les résultats de notre étude élaborée à l’aide de deux grilles d’analyses (Sinkula 1995) et (Chiapello 1996) ont abouti à trois différents cas : Un contrôle qui bloque l’apprentissage organisationnel ; Un contrôle qui aboutit à un apprentissage sans partage ; Un contrôle qui aboutit à un apprentissage avec partage.
Ces deux grilles nous on permit de saisir et de comprendre les relations complexes des systèmes de contrôle et de l’apprentissage organisationnel et leurs effets sur la performance bancaire.
Les systèmes de contrôle constituent des stimulateurs de l’apprentissage organisationnel contribuant à la performance ; une pratique innovante permettant la gestion locale des risques. Toutefois même en l’absence de cette interaction, celle-ci n’entrave pas l’atteinte de la performance.
De ce fait, le facteur humain constitue à la fois un pivot de l’interaction contrôle/apprentissage organisationnel et un frein pour cette interaction ; l’exercice de la tache de contrôle dans une structure hiérarchique qui ne pardonne pas l’erreur rend le personnel de la banque une machine qui ne fait que respecter les directives de la réglementation sans donner une marge pour l’innovation.
Afin de juger de l’efficacité de la performance comme résultats de l’interaction contrôle/apprentissage une étude plus rigoureuse doit être menée au niveau de banques de détail populaire.

1. Le contrôle organisationnel un système stimulateur de l’apprentissage organisationnel (revue de littérature)
1.1. Le contrôle organisationnel
1.2. Vers de nouveaux paradigmes du contrôle
2. L’apprentissage organisationnel
3. Méthodologie
4. Analyse des résultats de l’étude
4.1. Un contrôle qui bloque l’apprentissage
4.2 Un contrôle qui aboutit à un apprentissage mais sans partage
4.3 Le système de contrôle stimulateur de l’apprentissage organisationnel

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