Les 7 points clés du diagnostic stratégique

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Extraits et sommaire de ce document

La démarche de diagnostic stratégique est un prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la mise en oeuvre de stratégies efficaces, qu’elles visent à optimiser la performance des activités existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caractéristiques majeures de l’action stratégique est qu’elle s’inscrit dans un avenir incertain. Le rôle du diagnostic stratégique est précisément de réduire cette incertitude ou, à défaut, d’identifier au mieux les facteurs susceptibles d’influencer le cours des événements, dans le but d’éclairer les choix de l’entreprise et de maximiser sa performance.
Cette recherche de la performance guide depuis plus de soixante ans la recherche et la réflexion stratégique appliquée à l’entreprise. Pourtant, cette période, réduite à l’échelle des sciences humaines, a vu s’affronter de manière récurrente deux modes de pensée principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement référence dans un mouvement de balancier.
Le premier de ces deux modes de pensée s’impose véritablement dans les années 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en oeuvre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy), mené à bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pensée met en exergue l’influence majeure de la configuration et de l’attractivité de l’industrie sur la performance de l’entreprise. La réussite de la firme ne s’explique alors majoritairement pas par la supériorité de ses ressources, mais par la configuration favorable de l’activité sur laquelle elle est positionnée. Au contraire, le second
mode de pensée met en avant la valeur et la rareté des ressources internes de l’entreprise pour expliquer sa performance. C’est en développant ses compétences, ses actifs et ses ressources que l’entreprise sera capable d’atteindre ses objectifs et de surclasser ses concurrents. L’idée d’une industrie qui serait « attractive » per se (ou « approche industrielle ») est alors rejetée par les promoteurs de cette tendance. Ce courant va s’imposer au début des années 1990 sous le nom de « mouvement des ressources et compétences » ou « approche ressources » (Resources Based Theory).
Au final, même si ce débat n’est pas clos, la volonté de concilier les deux approches se développe. Ces discussions nous conduisent de ce fait à identifier les deux origines majeures de la performance de la firme : la possession et le déploiement de ressources et de compétences supérieures à celles des concurrents d’une part, le choix d’une activité bénéficiant d’un environnement propice d’autre part. En ce sens, la performance de l’entreprise s’explique par sa capacité à bien gérer l’activité sur laquelle elle est positionnée – c’est-à-dire par sa capacité à mettre en oeuvre ses compétences et ses ressources de manière efficace –, ou à choisir l’activité la plus favorable – c’est-à-dire à se positionner sur un environnement porteur.
Ce constat guide la structure de cet ouvrage qui vise à explorer ces deux catégories de facteurs (externe et interne) à l’origine de la performance pour la firme. Notre objectif est ici de fournir les concepts, les approches théoriques, les outils et les méthodologies propres à mener à bien un diagnostic stratégique complet, couvrant à la fois la compréhension de l’environnement et l’évaluation du profil de l’entreprise. Dans cette perspective, nous abordons sept thématiques successives (correspondant aux sept chapitres) qui permettent de dérouler de manière complète une méthodologie de diagnostic stratégique. Les quatre premiers chapitres traitent du diagnostic externe et de l’analyse de l’environnement. Les deux suivants (5 et 6) abordent le diagnostic de l’entreprise et l’analyse interne. Enfin, le dernier chapitre propose une synthèse du diagnostic interne et du diagnostic externe.
Le premier thème abordé (chapitre 1) est celui de la segmentation stratégique.Phase préalable indispensable à tout diagnostic, elle a pour objectif d’identifier précisément la nature des environnements considérés ainsi que les règles du jeu qui y sont attachées.
Le deuxième thème (chapitre 2) concerne l’analyse des systèmes concurrentiels, qui permet de caractériser les différentes catégories d’environnement auxquelles l’entreprise peut être confrontée et propose des modes de gestion adaptés à chaque cas de figure.
Le troisième thème (chapitre 3) aborde le modèle des forces concurrentielles. Celui-ci offre une méthodologie permettant d’évaluer les pressions qui s’exercent sur un secteur d’activités et qui conditionnent l’espérance de rentabilité au sein du secteur.
Le quatrième thème (chapitre 4) traite de l’analyse des groupes stratégiques. Ce modèle concentre son attention sur le comportement des entreprises présentes au sein d’une activité. En regroupant les entreprises adoptant le même positionnement au sein de groupes stratégiques, cette approche révèle une topographie de la concurrence ainsi que les mouvements stratégiques envisageables pour les acteurs présents
Le cinquième thème (chapitre 5) porte sur l’analyse de la chaîne de valeur, considérée comme le coeur de la phase de diagnostic interne. Elle vise à établir un diagnostic des ressources présentes au sein des différentes fonctions de l’entreprise afin de mieux comprendre le comportement des coûts au sein de la firme et d’identifier les facteurs de différenciation.
Le sixième thème (chapitre 6) présente un modèle intégrateur et original d’analyse de la performance commerciale, économique et financière de l’entreprise, fondé sur une chaîne de ratios financiers.
Enfin, le dernier thème (chapitre 7) constitue la synthèse de la démarche de diagnostic en rapprochant l’analyse de l’environnement et celle de l’entreprise par des approches par portefeuille d’activités et par la construction de « matrices portefeuilles ».
Au-delà de la prise en compte de la dualité existant entre diagnostic de l’environnement et diagnostic des ressources de l’entreprise et la volonté de rapprocher « approche industrielle » et « approche ressources », cet ouvrage poursuit également l’objectif de concilier approche théorique et approche pratique. Dans cet esprit, il est structuré en deux parties traitant chacune des sept thématiques retenues par le biais d’une approche théorique (partie 1) et d’une approche pratique (partie 2).
La partie 1 aborde ainsi les sept thématiques choisies en présentant les modèles existants, les concepts principaux ainsi que les fondements théoriques sous-jacents. Chacun des sept chapitres de cette partie est composé d’une synthèse des connaissances, d’une série de questions courtes permettant de tester ses connaissances et sa compréhension et d’un résumé reprenant les points clés du chapitre.
Quant à la partie 2, elle revient sur chacune des sept thématiques en les illustrant par des études de cas pratiques portant sur des secteurs et des entreprises issus de domaines et de pays différents. Chaque chapitre de cette partie comprend deux études de cas ainsi que des conseils méthodologiques permettant de traiter les questions posées. Enfin, chaque cas est accompagné de propositions de résolution des questions.

Partie 1 Le diagnostic stratégique : concepts, modèles et fondements théoriques
Chapitre 1 Segmentation stratégique et identification des facteurs clés de succès
Chapitre 2 Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systèmes concurrentiels)
Chapitre 3 Analyse des forces concurrentielles
Chapitre 4 Analyse des groupes stratégiques
Chapitre 5 Analyse de la chaîne de valeur et sources d’avantage concurrentiel
Chapitre 6 Modèle d’analyse de la performance
Chapitre 7 Analyse du portefeuille d’activités
Partie 2 Le diagnostic stratégique : une approche pratique avec la Méthode des Cas
Chapitre 1 La segmentation stratégique et l’identification des facteurs clés de succès
Chapitre 2 L’analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systèmes concurrentiels)
Chapitre 3 L’analyse des forces concurrentielles
Chapitre 4 L’analyse des groupes stratégiques
Chapitre 5 L’analyse de la chaîne de valeur
Chapitre 6 L’analyse de la performance
Chapitre 7 L’analyse du portefeuille d’activités

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