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La gestion des compétences dans les firmes multinationales
 
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• Type de document : Article académique
• Nombre de pages : 18
• Format : .Pdf
• Taille du fichier : 182.3 KB
Extraits et sommaire de ce document
L’internationalisation d’une firme est une décision cruciale pour son développement. Des capacités de ses dirigeants à cerner le contexte du nouveau marché extra-domestique, les forces et faiblesses de l’organisation et à concevoir une stratégie d’internationalisation dépendent le succès ou l’échec de cette manoeuvre stratégique. Dès lors, l'internationalisation de la firme pose la question de la gestion des compétences des dirigeants appelés à la mener à bien. Cette question peut se décliner en trois points :
- Quelles sont les situations de travail des dirigeants à l’international ? Comment se déroule le processus d’internationalisation ? A cette fin, nous rappellerons les différentes modalités d’internationalisation et insisterons sur les implications de la mondialisation et de la globalisation sur la dynamique stratégique.
- Quelles sont les compétences des dirigeants en oeuvre lors des stratégies d’internationalisation ? Suivant une démarche de gestion des ressources humaines, c’est en analysant les activités des dirigeants que nous identifierons les compétences mobilisées lors des processus d’internationalisation. Nous montrerons que leurs compétences sont cognitives et sociales.
- Comment les multinationales gèrent-elles les compétences de leurs dirigeants ? Nous nous intéresserons aux conséquences des compétences internationales des dirigeants sur leur gestion des compétences (abrégé GC par la suite). Trois modalités se démarquent : le déploiement, la diffusion de la connaissance et le transfert de l’innovation, l’identification et le développement des expertises.
La presse se fait l’écho d’un nombre croissant de processus d’internationalisation au sein de l’économie mondiale. Non seulement, leur nombre augmenterait, mais leurs conditions évolueraient selon deux facteurs. Les évolutions technologiques compriment le temps et l’espace ; elles permettent la coordination à distance, en quasi-temps réel, de filiales, de joint-ventures…, implantées dans de multiples pays. La concurrence se joue en partie sur le volume. La taille critique requise devient mondiale et engage les firmes dans des processus de multiplication de leurs marchés.
Dans cet article1, nous centrons notre propos sur la gestion des compétences appliquée à l’équipe dirigeante de la multinationale. L’article montre combien la compétence des dirigeants, exprimée en capacités cognitives individuelles et collectives, structure le processus d’internationalisation. Il présente alors les différentes compétences cognitives et les biais entravant leurs mobilisations pour, dans une dernière partie, décrire quelques techniques de gestion des compétences en oeuvre dans les multinationales. Une illustration est apportée avec le cas du groupe Suez - Lyonnaise des Eaux.
[…]
L’internationalisation engage le devenir de l’organisation. C’est, par définition, une manœuvre stratégique engagée dans un pays inconnu, dont les évolutions paraissent peu structurées et équivoques à la firme. Elle relève des fonctions régaliennes de l’équipe dirigeante et révèle ses compétences.
Parmi les approches théoriques possibles, nous avons retenu la perspective basée sur les ressources, qui élabore la compétence clef de la firme et son avantage concurrentiel. Le succès de l’internationalisation dépend de la compétence de l’équipe dirigeante, de ses capacités à définir des finalités et choisir un mode d’implantation. Décision collective, l’internationalisation requiert une compétence individuelle et une compétence sociale.
Deux éléments forment la compétence individuelle des dirigeants. Il s’agit d’un savoir, les modèles théoriques de l’internationalisation, et d’une capacité d’interprétation.
- La maîtrise du raisonnement porté par les modèles théoriques structure la dynamique d’internationalisation, le choix d’un avantage concurrentiel et d’une compétence clef. Elle assure la cohérence de l’analyse et l’intégration des différents concepts (ressource, capacité, compétence clef, avantage concurrentiel).
- La capacité d’interprétation de l’environnement par chaque dirigeant recouvre deux processus cognitifs : la sélection des informations pertinentes disponibles dans l’environnement, leur intégration dans les modèles théoriques pour en faire émerger le sens et assurer la pertinence de la décision. Des stratégies innovantes peuvent être retenues pour façonner l’environnement de façon proactive et bouleverser les avantages concurrentiels des compétiteurs en place. La représentation mentale de chaque dirigeant est au coeur de ces processus. Son fonctionnement peut être entravé par des biais cognitifs et aboutir à une décision erronée. La capacité du dirigeant à éviter de tels écueils constitue également un versant de sa compétence.
La décision d’internationalisation relève rarement de choix individuels, pour recouvrir un processus collectif de négociation, de construction d’un compromis, porté une équipe dirigeante. Il ne suffit pas que chaque dirigeant ait une représentation, encore faut-il qu’elles s’accordent sur le choix du pays et la stratégie à conduire pour définir le paradigme stratégique de la firme. Les capacités des dirigeants à énoncer leur représentation et s’approprier les éléments de leurs interlocuteurs pour décider collectivement de la stratégie internationale relève d’une compétence sociale de communication, de négociation et d’animation de réunions.
La GRH à l’international est habituellement définie par les politiques d’expatriation. Leur succès mitigé aboutit à la formulation d’alternatives. Trois finalités de GRH internationale se dégagent alors (le déploiement, la diffusion de la connaissance et de l’innovation locales à l’échelon global, l’identification et le développement des expertises sur un terrain global) et mettent en avant quatre stratégies (les carrières nomades, l’acculturation, les équipes commandos et les solutions virtuelles).
Le paradoxe soulevé par l’internationalisation subsiste. Il concerne l’articulation de nombreuses filiales, adaptées à l’environnement particulier de leur pays, et la dimension globale de la firme, qui nécessite l’intégration des comportements des filiales et suppose une relative homogénéité de fonctionnement. C’est à l’équipe dirigeante de définir l’équilibre entre l’hétérogénéité des filiales et l’homogénéité de leurs fonctionnements. Elle révèle leurs compétences. Le cas Suez – Lyonnaise des Eaux présente des techniques de gestion de ce paradoxe.

1. APPROCHES THEORIQUES DE LA GESTION DES COMPETENCES DES EQUIPES DIRIGEANTES DE LA MULTINATIONALE
2. PROCESSUS D’INTERNATIONALISATION ET COMPETENCE DES DIRIGEANTS
2.1. LES FINALITES DE L’INTERNATIONALISATION
2.2. LA CONDUITE DE L’INTERNATIONALISATION
3. LA GESTION DES COMPETENCES DE L’EQUIPE DIRIGEANTE
3.1. FONCTIONS ET COMPETENCES DE L’EQUIPE DIRIGEANTE
3.2. LA GESTION DES COMPETENCES APPLIQUEE PAR LES MULTINATIONALES
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