A l’air de la mondialisation de l’économie et de l’ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l’écoulement de leurs produits dans un marché, ou seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l’inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voir même a disparaitre, c’est ainsi que la survie d’une entreprise ou plus généralement d’une organisation réside dans la capacité de ses membres à agir de manière cohérente et efficiente pour atteindre les objectifs poursuivis par l’organisation. La réalisation de ces derniers intéressent non seulement ceux qui interviennent directement dans sa gestion, mais également ceux qui, d’une manière ou d’une autre, contribuent à son financement. En d’autres termes, ils sont intéressés par ses performances.
Le pilotage d’une organisation est devenu complexe dans un environnement de plus en plus incertain. De ce fait, toute entreprise doit être soucieuse de l’évolution de son environnement interne et externe afin de préserver sa continuité. En ce sens, les dirigeants accordent une plus grande importance au management dans l’entreprise qui se résume à un ensemble de techniques et de moyens tel que le contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils de calcul, d’analyse, d’aide à la décision (quantitatifs et qualitatifs), pour piloter les produits, les activités et les processus d’une organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider à la gestion de l’organisation et de ses acteurs, pour aider à la réflexion, aux décisions et aux actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques.
L’environnement changeant des entreprises ne permet plus d’assurer que les prévisions établies quelques mois plus tôt sont encore pertinentes. La complexité de certaines organisations rend impossible la planification de chacune des activités par la direction centrale. Ces évolutions font que l’entreprise n’est plus en mesure de définir une solution optimale pour atteindre ses objectifs. Elle doit rechercher des solutions satisfaisantes et être à même de réagir rapidement aux changements qu’impose l’environnement. Les démarches de prévision et de contrôle ont du s’adapter à cette contrainte, c’est ainsi que le système budgétaire est l’un des outils de base du contrôle de gestion, il peut être compris comme un système permettant de gérer l’incertitude et d’améliorer la performance de l’organisation.
La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrées, appelés « budget », les décisions prises par la direction avec la participation des responsables, elle recouvre trois étapes : L’établissement, la négociation et la détermination des budgets ; Le contrôle budgétaire ; Les actions correctives en vue d’atteindre les objectifs.
Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant budget, et contrôle (contrôle budgétaire) dont le but est de suivre en cours d’année la marche de l’entreprise par rapport aux prévisions. Ce suivi est l’occasion de corrections et d’ajustements en fonction des circonstances. Le contrôle budgétaire est un des outils qui analyse la performance en comparant ce qui était prévu (les budgets) à ce qui s’est réellement produit. Il propose donc des analyses d’écarts entre les réalisations et les prévisions dans le but de les expliquer et de permettre la décision d’actions correctives adaptées.
L’entreprise doit être performante, pour orienter sa performance, l’entreprise se fixe plusieurs objectifs qu’elle doit atteindre. Dans un environnement instable, l’entreprise pour atteindre ce résultat théorique, voit ses moyens de plus en plus limités. Afin de conserver son avantage vis-à- vis de la concurrence, l’entreprise se doit de gérer de manière optimale ses ressources. La définition suivante sera retenue pour l’ensemble de ce mémoire : « La performance est la capacité de l’entreprise à combiner efficacité, c’est-à-dire atteindre les objectifs, et efficience pour obtenir des résultats supérieurs à ceux des concurrents ou des références reconnues » (DCG 2008 /2009).
Les entreprises disposent aujourd’hui d’un grand choix d’outil de gestion de la performance. En effet, de part la complexité et l’importance que revêtit la performance globale de nos jours, une entreprise ne peut se permettre de ne pas la piloter. Pour ce faire, c’est à elle de choisir l’outil de pilotage qui lui correspond le mieux et qui l’accompagnera dans l’atteinte de ses objectifs stratégiques. L’intérêt de ce sujet a été guidé par le souci de faire vouloir l’importance du système budgétaire dans la gestion de l’entreprise, ce qui nous a incitées à faire des recherches pour mieux assimiler l’importance de la gestion budgétaire Il nous est apparu intéressant, de nous pencher plus précisément cette dernière, ce qui nous amène à poser la question suivante : la mise en place d’un système budgétaire pertinent parvient-il à l’amélioration de la performance?
De cette question principale découlent des questions subsidiaires suivantes : Quelle est l’importance du contrôle de gestion dans l’entreprise ? Quels sont les apports des budgets et de la démarche de gestion budgétaire ? Quel est le rôle et la place du processus budgétaire dans l’amélioration de la performance ? Par quel moyen l’entreprise évalue-t-elle sa performance dans le cadre de la gestion budgétaire ?
Notre travail tente d’approfondir la réflexion sur la problématique déjà citée, et cela en
se basant sur plusieurs hypothèses qui seront par la suite confirmées ou infirmées et que l’on
peut formuler comme suit : Le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis par une organisation est le résultat d’une mise en place d’un système budgétaire fiable ; Le contrôle budgétaire participe au système d’information du contrôle de gestion en faisant apparaitre les écarts entre les réalisations et les prévisions ; Le processus budgétaire contribue à l’amélioration de la performance.
Pour réaliser ce travail, nous nous sommes appuyées sur un certain nombre d’ouvrage, et quelques mémoires ayant traits à notre thème. Nous avons également réalisé un cas pratique dans le cadre d’un stage pratique effectué au sein de l’entreprise Bejaia Mediterrannean Terminal (BMT).
Pour réaliser cette étude, nous avons structuré notre travail autour de quatre chapitres. Le premier chapitre portera sur le contrôle de gestion dans l’entreprise, dans lequel nous aborderons la définition ainsi que les missions et objectifs du contrôle de gestion. Dans le second chapitre, nous avons développé un certains nombres de notions portant sur le budget et la gestion budgétaire en approfondissant l’analyse sur la dernière phase de la gestion budgétaire, à savoir le contrôle budgétaire. Le troisième chapitre va porter sur la performance et la gestion budgétaire. Le quatrième et dernier chapitre, est réservé au cas pratique portant sur l’application de la gestion budgétaire et sa contribution dans l’amélioration de la performance au sein de l’entreprise BMT, et il permet l’application des développements théoriques contenus dans les chapitres précédents.

Chapitre I : Notions de base sur le contrôle de gestion
Section 01 : Les concepts clés du contrôle de gestion
1. L’émergence du concept contrôle de gestion
2. Définition et principes généraux du contrôle de gestion
2.1. Les différentes conceptions du contrôle de gestion
2.2. Les principes généraux du contrôle de gestion
2.2.1. Le contrôle de gestion à un rôle d’interface entre la planification stratégique et opérationnelle
2.2.2. Le contrôle a pour objet la réduction de l’incertitude
2.2.3. Le contrôle de gestion contribue à l’élaboration du système d’information de gestion
3. Objectifs et missions du contrôle de gestion
3.1. Les objectifs du contrôle de gestion
3.1.1. L’élimination des effets pervers des systèmes de mesure de performance
3.1.2. Outils d’évaluation
3.1.3. L’élaboration des budgets
3.1.4. Lever le paradoxe de la marche arrière
3.2. Les missions du contrôle de gestion
4. Les outils du contrôle de gestion
5. Le contrôleur de gestion : ses fonctions et ses qualités
5.1.Les fonctions du contrôle de gestion
5.1.1. Mise en place et amélioration du système
5.1.2. Animation de la procédure
5.1.3. Conseil de gestion pour les opérations projetées et réalisées
5.2. Les qualités demandées au contrôleur de gestion
Section 02 : Tableau de bord de gestion comme outil du contrôle de gestion
1. Notions de base sur le tableau de bord de gestion
1.1. Définition du tableau de bord de gestion
1.2. Le rôle du tableau de bord de gestion
1.3. Les instruments du tableau de bord de gestion
1.3.1. Les valeurs brutes et les écarts
1.3.2. Les ratios
1.3.3. Les graphiques
1.3.4. Les tableaux
1.3.5. Les clignotants
2. Les techniques de conception d’un tableau de bord de gestion
2.1. La méthode GIMSI
2.2.La méthode JANUS
2.3. La méthode OVAR
Chapitre II : La gestion budgétaire et le contrôle budgétaire
Section 01 : Programme, budget et gestion budgétaire
1. Budget et programme
1.1.Définition du budget
1.2.Les caractéristiques du budget
1.2.1. Un outil d’anticipation au service de la stratégie
1.2.2. Un outil de coordination, de communication et de motivation
1.2.3. U n outil de contrôle
1.2.4. U n outil de remise en cause et d’amélioration de la performance
1.3.Typologie des budgets
1.4.L’élaboration des budgets
1.4.1. La logique hiérarchique
1.4.2. La logique fonctionnelle
2. La gestion budgétaire
2.1. Définition et rôle de la gestion budgétaire
2.2. Les limites de la gestion budgétaire
2.3. Les étapes de la gestion budgétaire
2.3.1. Les prévisions
2.3.2. La budgétisation
2.3.3. Le contrôle budgétaire
Section 02 : Introduction au contrôle budgétaire
1. Présentation du contrôle budgétaire
1.1.Définition et objectifs du contrôle budgétaire
1.2.Utilités et limites du contrôle budgétaire
1.3. Les conditions d’efficacité et les qualités d’un bon contrôle budgétaire
1.3.1. Les conditions d’efficacité d’un bon contrôle budgétaire
1.3.2. Les qualités d’un bon contrôle budgétaire
1.4. Les étapes et supports du contrôle budgétaire
2. Gestion et interprétation des écarts
2.1. Elaboration des écarts budgétaire
2.2.Calcul et analyse des écarts
2.2.1. L’analyse de l’écart sur chiffre d’affaires
2.2.2. L’analyse de l’écart sur marge
2.2.3. L’analyse de l’écart sur matières et main-d’œuvre
2.2.4. L’analyse des écarts sur charges indirectes
2.3. L’analyse des causes d’écarts et la mise en oeuvre d’actions correctives
Chapitre III : de la gestion budgétaire vers la performance
Section 01 : Présentation de la performance
1. Notions sur la performance
1.1. Définition de la performance
1.2. Performance externe et performance interne
1.3. Dimensions de la performance
2. Définition et construction d’un indicateur de performance
3. Les différents indicateurs de performance
3.1.Les indicateurs de la performance économique
3.2. Les indicateurs de la performance financière
Section 02 : La gestion budgétaire et la performance
1. Le lien général entre la gestion budgétaire et la performance
2. Le contrôle budgétaire outil de mesure de la performance
2.1.La contrôlabilité
2.2.Le niveau de tolérance et la sensibilité de l’écart
3. Les différents programmes d’amélioration de la performance
3.1.Les programmes d’amélioration de la qualité
3.2.Les programmes d’amélioration de la productivité et de réduction de coût
3.3.Les programmes de réorganisation et d’optimisation des processus
Chapitre VI : La gestion budgétaire et mesure de la performance au sein de BMT
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil BMT
1. Présentation générale de BMT
1.1.Création de BMT (Joint venture)
1.2.Définition de BMT
1.3.La situation géographique de BMT
1.4.La structure de BMT
2. Logistique du terminal à conteneurs
2.1.Capacités et équipements du terminal
2.2.Sécurité du terminal
2.3.Gestion du terminal
3. Le traitement des conteneurs
3.1.Missions et objectifs de BMT
3.2.Les mouvements du terminal
3.3.Procédures de traitement de conteneurs
Section 02 : Pratique budgétaire au sein de BMT
1. Présentation de la gestion budgétaire de BMT
1.1.Les objectifs du budget
1.2.Les principales rubriques du budget
1.3.Processus d’élaboration du budget
1.4.Procédure budgétaire
2. Elaboration des budgets
2.1.Le budget des ventes
2.2.Le budget des investissements
2.3.Le budget des approvisionnements
2.4.Le budget des charges
2.5.Le budget de trésorerie
3. Le contrôle budgétaire au sein de BMT
3.1.Les objectifs du contrôle budgétaire
3.2.La méthode d’application du contrôle budgétaire
4. La mesure de la performance
4.1.Les indicateurs de performance économique
4.1.1. Le chiffre d’affaires
4.1.2. La valeur ajoutée
4.1.3. L’excédent brut d’exploitation
4.1.4. Le résultat opérationnel
4.1.5. Le résultat financier
4.1.6. Le résultat courant avant impôt
4.1.7. Le résultat net de l’exercice
4.2.Les indicateurs de performance financière
4.2.1. Le taux de rendement des capitaux investis
4.2.2. Le taux de rentabilité financière
4.2.3. Le taux de marge bénéficiaire