Conception d’un système de rentabilité client pour la Société Générale Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

Depuis les années 90, le système bancaire marocain est entré dans une ère de compétitivité causée par les chamboulements que connaît l’économie mondiale (mondialisation, ouverture des frontières…) et leurs impacts sur le tissu économique ainsi que l’enrichissement du marché des capitaux par la création et la dynamisation d’autres marchés subsidiaires favorisant la désintermédiation et la recherche de sources de financement moins chères. Dans ce contexte marquée par une concurrence exacerbée générant un laminage des marges, une recrudescence des risques et une fragilisation de la rentabilité, le contrôle de gestion prend tout son sens. Non seulement c’est un système d’information de gestion, une pratique budgétaire ou encore un mode d’analyse de la rentabilité, mais c’est également un outil de pilotage au service des gestionnaires. Il permettra d’apporter un jugement sur la qualité de gestion d’une banque tout en disposant d’un ensemble d’indicateurs pertinents. Pour cela, trois objectifs doivent lui être assignés : La mise en place d’un système et d’une stratégie de planification à long, moyen et court terme. Cette planification doit s’insérer dans les objectifs généraux que la banque s’est fixés, ce qui suppose de proposer et de réaliser un processus de planification cohérent et efficace couvrant l’ensemble de l’activité de la banque : fonctionnement et investissement. L’analyse des structures internes afin d’identifier les principaux facteurs de blocage et de proposer l’organisation susceptible d’opérer une distribution efficace des fonctions et des pouvoirs au sein de la banque. La mise en place et la gestion d’un système d’information permettant aux différents responsables de la banque de : suivre l’évolution de leur activité et d’apprécier les performances réalisées ; Minimiser le risque dans les prises de décisions, en particulier celles affectant l’avenir de la banque. Ce système doit intégrer la connaissance et l’analyse des coûts engendrés par chaque fonction, opération ou service bancaire, et des revenues générés par chacun des secteurs d’activités pour : Déterminer la rentabilité et mesurer les performances de chacun ; Dégager et analyser les écarts par rapport aux objectifs ; Prendre des actions correctives ; Et afin de garantir la réussite de sa mission, il est indispensable, notamment, d’améliorer les mesures de la rentabilité de la banque sous différents axes d’analyses, que ce soit par centre de profit, par produit ou service, ou par client.
Pour la Société Générale Marocaine de Banques une ébauche de comptabilité analytique à été amorcée par la mise en place de la Rentabilité Agence (centre de profit). Nous essaierons dans ce mémoire, d’apporter notre pierre à l’édifice par la conception et la mise en place d’un système de Rentabilité Clients et ce, dans le but de permettre de suivre périodiquement la rentabilité des clients, d’identifier les segments les plus porteurs et d’ajuster la tarification en fonction des profils de risque. Ainsi, dans un premier chapitre, nous apporterons un éclairage sur le contexte dans lequel évolue les banques marocaines et notamment la SGMB et l’émergence du contrôle de gestion bancaire. Dans le deuxième chapitre, une définition de ce dernier s’impose. Elle sera suivie par un aperçu sur la pratique du contrôle de gestion au sein de la SGMB et de la comptabilité analytique comme outil de mesure de la Rentabilité Clients. Enfin, dans un troisième chapitre sera abordée la conception et la mise en place d’un système de Rentabilité Clients et la proposition de Tableaux de Bord permettant le suivi de cette dernière.
[…]
L’analyse de la Rentabilité Clients permettra désormais à la banque de suivre périodiquement la rentabilité de leur clients, juger de leur profitabilité et fonder son approche sur une vision globale des besoins des clients. Elle sera également une arme redoutable pour les exploitants dans les négociations commerciales. La mesure de la Rentabilité Clients peut également être affinée par une analyse par segment de clientèle, ce qui permettra d’orienter la stratégie de la banque vers les segments de clientèle ou de marché les plus porteurs et les plus rentables. D’autre part, et du fait de la complexité et de la longueur des calculs, la mise en place d’un système de Rentabilité Clients nécessite la conception d’une application qui automatisera les calculs, fournira les tableaux de bord et archivera l’historique. On notera enfin que les questions de rentabilité vont prendre certainement une importance croissante dans l’attention que les dirigeants des banques portent à la gestion et aux développement de leurs entreprises. On peut s’attendre à une demande accrue d’analyse et de suivi des rentabilités par client et par produit tant qu’ils deviennent des informations vitales et stratégiques. Les clients, surtout les entreprises, continuent d’affiner leur gestion financière et considèrent les banques comme de simples fournisseurs. Dans ces conditions, la politique des prix et la tarification des produits et des services va devoir être de plus en plus ciblée. Cette vérité passera par une connaissance de plus en plus précise des prix de revient. Des progrès peuvent être réalisés du côté de la répartition des frais en provenance des centres de services généraux et de structure car ils sont encore largement répartis par des clés conventionnelles ne fournissant pas des coûts réellement fiables ni permettant de mesurer des rentabilités avec une pertinence suffisante. Dans les conditions économiques qui se profilent, la rentabilité globale des banques s’obtiendra se moins en moins par les prix, sur lesquels le marché exerce une forte pression, faisant encore diminuer les marges et les commissions. Mais inéluctablement par une maîtrise des frais généraux. De par leur poids, ceux-ci ont une importance considérable dans la structure des coûts des activités bancaires et financières et tout effet sensible sur leur niveau entraîne une croissance des résultats de l’établissement. La maîtrise des frais généraux constituera l’un des leviers principaux de maintien de la croissance et de la rentabilité des établissements de crédit.

Chapitre I – Présentation du système bancaire au Maroc
Section I- Mutation, enjeux et panorama du système bancaire au Maroc
1.1- Les mutations du système bancaire
1.2- Les apports des nouvelles lois bancaires et commerciales
1.3- Les apports du nouveau code de commerce
1.4- Physionomie et tendance du marché bancaire
1.5- Les enjeux stratégiques
1.6- L’apport du contrôle de gestion
Section II- Place de la SGMB dans le paysage bancaire marocain
2.1- Historique de la SGMB
2.2- La SGMB en chiffres
Chapitre II – Le contrôle de gestion dans le milieu bancaire
Section I- Le contrôle de gestion bancaire
1.1- L’activité bancaire et le contrôle de gestion
1.1.1- Les objectifs du contrôle de gestion
1.1.2- Le champ d’application du contrôle de gestion et les méthodes utilisées
1.2- L’approche en terme des centres de responsabilité
Section II- Pratique du contrôle de gestion au sein de la SGMB
2.1- Les missions de la Direction Financière
2.2- Organisation et missions du contrôle de gestion
2.3- Pratique de la comptabilité analytique
Section III- Intérêt et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients
3.1- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque
3.2- Les difficultés liées à la mesure de la Rentabilité Clients
Chapitre III- Conception et mise en place d’un système de Rentabilité Clients au sein de la banque : « Cas de la Société Générale du Maroc »
Section I- Objectif et méthodologie de travail
1.1- Objectif
1.2- Méthodologie de travail
Section II- Description des règles de gestion et des traitements
1.1- Concepts de base
1.2- Description détaillée des règles de gestion
Section III- Proposition de Tableaux de Bord de suivi de la Rentabilité Clients
2.1- Pourquoi le tableau de bord ?
2.1- Tableaux de bord de suivi de la Rentabilité Clients

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