La fonction Ressources Humaines se présente de plus en plus comme un vrai partenaire en interne pour l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise, face à ce constat, il reste indispensable que la gestion et le management des Ressources Humaines s’établissent à un certain niveau de synthèse et disposent des outils nécessaires pour la maîtrise de l’évolution des activités, le pilotage de la performance, la prise décision pour une vraie création de valeur. Dans la même logique, il va sans dire qu’en ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité et l’efficience du pilotage et des décisions sont étroitement dépendantes à la qualité des informations et indicateurs détenus en amont et leur degré de synthèse et de pertinence. En outre, les systèmes de pilotage RH, doivent apporter les réponses par rapport aux questions évoquées souvent par le top management par rapport à la création de valeur par le capital humain, la stratégie de mise à niveau sociale et aussi les différents aspects liés à l’alignement aux objectifs stratégiques de l’organisation. Dans cette perspective, les tableaux de bord RH semblent être des outils indispensables pour le système de pilotage qui permettront, d’une part au développement de la pratique de quantification de la GRH par le biais des « métriques RH », et d’autre part, pour la création d’une base d’informations, qui suivant sa structuration, son contenu et sa représentation sera d’un rôle impératif pour la stratégie de mise à niveau et communication sociale. La réflexion et la mise en place des outils de pilotage RH font partie de la dynamique d’amélioration continue ancrée à l’organisme. Cette dynamique qui fait du capital humain le principal créateur de valeur qui relève les différents défis nationaux et internationaux actuels. Par conséquent, choisir un thème qui aborde les outils de pilotage social permettra de renforcer les instruments de prospection et de décision de toute une dynamique en place de mise à niveau sociale
Problématique : La révolution de la culture RH durant cette dernière décennie fait des responsable RH et des acteurs sociaux de l’entreprise des pôles importants et très souvent essentiels du développement des performances socio-économiques. Cependant, toute amélioration de la performance passe par sa mesure et par la définition du système de pilotage. Il en découle la nécessité d’adopter une approche différente de la GRH vue non plus comme une fonction purement administrative, dont la mission est de procéder à la paie, de remplir des obligations légales et de résoudre des problèmes à court terme, mais de la concevoir comme une fonction qui doit se reposer sur des objectifs glissants, alignés avec la stratégie, largement diffusés et avec des contrôle adaptés. Par ailleurs, la réflexion sur le système de pilotage des ressources humaines et la mesure des performances du capital humain est toujours au centre de préoccupations de l’organisme. Une réflexion qui doit permettre de doter le pilotage des outils de plus en plus efficaces, précis, synthétiques, qui aideront la DRH d’être dans une démarche de prospection, anticipation et aussi dans une dynamique d’amélioration continue et création de valeur. Avec tous les efforts consentis par l’organisme objet de la présente thèse, ces dernières années, pour mettre en place une politique RH moderne qui répond à ses ambitions d’aller vers l’excellence, on arriverait difficilement, aujourd’hui, à mesurer l’impact de toutes ces évolutions sur la performance globale de l’institution, notamment, mesurer la valeur crée par la GRH. L’exercice n’étant pas facile certes, plusieurs théories et outils sont proposés par-ci et par là. Pourrions-nous contribuer à y voir plus clair ? Au-delà des paradigmes qui confortent la position de la GRH au sein de l’entreprise, et des difficultés liées à l’évaluation de la performance d’une activité qui, par sa raison d’être, gère une ressource complexe, quels outils et indicateurs de pilotage de la fonction RH pour montrer son apport au sein de l’entreprise ? Quelle approche adopter ? Quels méthodes et outils ? Mais aussi, comment la fonction RH contribue-t-elle à la performance de l’entreprise et qu’elles sont les différentes approches dans ce sens ? Est-il possible d’évaluer cette performance ? Sur quoi porterait effectivement l’évaluation et la mesure de la performance RH ? Dans un contexte de restructuration fondamentale et exhaustive de tous les processus RH de l’entreprise, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante : « Quels sont les indicateurs et tableaux de bords RH les plus « adéquats et appropriés» pour permettre un pilotage efficace de la fonction RH et de sa performance ? ». Cette problématique s’impose dans un contexte de changement et de réorganisation interne. D’une part, il y a des orientations stratégiques et qui ont donné lieu à plusieurs projets structurants, et d’autre part, un nouveau Schéma Directeur des Ressources Humaines est mis en place accompagné d’un projet structurant de Système d’information RH « SIRH ». En complément des faits contextuels auxquels la problématique est liée, la recherche des modèles de mesure et de pilotage RH doivent en outre garantir une exploitation simple, aisée, conviviale pour disposer de la bonne information dans les délais et répondre aux différentes questions et attentes des utilisateurs. Cela permettra d’accroître la qualité des contrôles, des réactions prévisionnelles, des actions et des décisions ». Une multitude de questions qui ont jaillis dans nos esprits. Nous ne prétendons pas pouvoir répondre à toutes ces questions. Nous tenterons d’approcher cette délicate tâche à travers ce travail, en partant du contexte de l’organisme, tout en restant le plus pragmatique possible. Notre but étant de proposer des outils simples, pratiques, et compréhensibles qui pourront mettre en valeur l’apport de la fonction RH dans l’entreprise. Ainsi il revient à aborder plusieurs points dont principalement : Définir un modèle de tableaux de bord RH qui à la fois traite les activités RH, les résultats RH et la valeur ajoutée de la fonction RH par rapport à la stratégie de l’entreprise ; Définir l’interaction et la position ce modèle de tableaux de bord RH par rapport aux tableaux de bord existants relatifs aux projets transverses, notamment, le projet du système de management de la qualité et le projet du suivi des coûts analytiques ; Cibler et cerner les aspects théoriques relatifs aux tableaux de bord RH et l’évaluation de la fonction RH, surtout avec une littérature très abondante dans ce domaine du pilotage RH ; Analyser l’existant et diagnostiquer la situation actuelle à travers les méthodes les plus adéquates par rapport au contexte de l’organisme, afin d’impliquer les bons acteurs et avoir une vraie image qui reflète l’état des lieux ; Proposer les tableaux de bord RH dépendamment du périmètre arrêté pour la recherche.
Objectifs et intérêt de la recherche : Le choix du présent thème de recherche est motivé par des objectifs d’entreprise et de recherche résumé ci-après : La mise en place d’un nouveau SDRH depuis 2006 qui restructure tous les processus RH exige l’existence d’un outil de pilotage social efficace permettant de suivre cette restructuration, repérer les dysfonctionnements internes et aussi voir les améliorations d’une période à une autre. Le projet SIRH en cours finalisation qui accompagne le SDRH, permet d’informatiser les différents processus et met en place une base riche en données opérationnelles RH, d’où l’intérêt d’exploiter ces données pour construire des métriques et indicateurs facilitant la prise de décision et permettant d’assurer l’efficacité et l’amélioration continue des activités RH. L’objectif d’un tableau de bord social comporte deux volets distincts : un volet pour le constat et un volet pour l’action. Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et rapides en fonction des points clés de décision des responsables. Les données qu’il contient permettent de prendre rapidement et efficacement des décisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de corriger des actions déjà entreprises. En plus des différents points abordés, cette recherche doit répondre également aux différentes questions suivantes : Comme faire des tableaux de bords des vrais outils pour le pilotage de la fonction RH ? Comment les tableaux de bord Rh peuvent renforcer le rôle de la fonction RH en tant que « Business Partner » de la Direction Générale ? Quelle structuration pour le système de pilotage RH avec les tableaux de bord ? Quelle démarche pour la mise en place des tableaux de bord adaptés aux contraintes stratégiques de l’entreprise ? Quels types d’indicateurs doivent figurer au niveau des différents tableaux de bord ? Quelle démarche d’implantation ?
Méthodologie de travail : Vu le temps alloué à ce travail, on suppose que les outils RH relative au nouveau Schéma Directeur des Ressources Humaines sont bien mise en place et déployés au sein de l’organisme, notamment, les outils relatifs aux processus du développement RH. D’autre part, on ne considère que les objectifs stratégiques de l’organisation existants au niveau du plan stratégiques 2010-2012 publié le site web officiel. Sur un autre volet lié à la typologie de mesures et des indicateurs RH, et afin de cibler les dimensions de mesure de la performance de la fonction RH, notamment, sa contribution dans la stratégie de l’entreprise sur la stratégie, il s’avère primordial d’expliciter la liaison entre le terme performance et la fonction RH et de la projeter sur le modèle de l’escalier qui sera détaillé dans la revue de littérature avant de présenter l’hypothèse relative à ce sujet. En fait, l’association du terme performance à celui de ressources humaines peut paraître surprenante : le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et d’évaluation, le second est généralement associé à l’Homme et à sa complexité. Dans ce sens et vu que le modèle de l’escalier se basent sur les indicateurs opérationnels, résultats RH et stratégiques, on suppose que les indicateurs opérationnels peuvent refléter une bonne partie des résultats RH, et aider à construire des indicateurs stratégiques. Cette hypothèse est renforcée par le fait que la mesure des attitudes et comportements (mobilisations, engagement…) est complexe et pourrait être abordée dans une thèse de recherche bien dédiée. La démarche générale adoptée pour mener à bien ce travail est articulée en phases : Phase 1 : Définition du thème et de la problématique ; Phase 2 : Documentation, revue de littérature, définition de modèle de Référence ; Phase 3 : Collecte des données et étude de l’existant ; Phase 4 : Analyse, conception et élaboration. Afin de réussir cette démarche, la méthodologie proposée est une démarche qualitative basée sur les outils suivants : Focus group en présence des responsables d’activités ; Analyse documentaire et diagnostic de l’existant.

PARTIE I : Présentation de l’Organisme
Présentation et statut de l’Organisme
Organigramme et missions fondamentales
La politique RH
Modernisation de la politique RH
La fonction RH face à la stratégie
Performance et pilotage de la fonction RH
Valeur ajoutée de la fonction RH
Rôle et nécessité des systèmes de pilotage
PARTIE II : Revue de littérature
Modèle d’Ulrich : Rôles de la fonction RH
Modèle de l’escalier : Modèle des tableaux de bord RH
Définitions des tableaux de bord RH
Tableau de bord de gestion
Tableau de Bord RH
Tableau de bord stratégique RH
Typologies des tableaux de bord RH
Tableaux de bord opérationnels
Tableaux de bord des résultats RH
Tableaux de bord stratégiques
Les tableaux de bord prospectifs « Balanced Scorecards »
Méthodes d’élaboration des tableaux de bord RH
PARTII III : Mise en place des tableaux de bord RH
Analyse des besoins et diagnostic de l’existant
Démarche d’analyse et de diagnostic
Brainstorming
Questionnaire d’évaluation
Focus Group et entretiens semi-directifs
Etude de la disponibilité de l’information et de l’automatisation des processus au niveau du SIRH
Résultats du diagnostic et de l’analyse de l’existant
Conception des outils de pilotage et recommandations
Conception et modèle des tableaux de bord RH
Recommandations
Elaboration des outils de pilotage
Tableau de bord stratégique
Tableaux de bord opérationnels