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Construction d’une carte stratégique pour la société Fantasia
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Type de document : Mémoire/PFE
Nombre de pages : 30
Format : .Pdf
Taille du fichier : 1.45 MB
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Extraits et sommaire de ce document
Section 1 : Construction de la carte stratégique
La définition de la stratégie de FANTASIA nous a permis d’élaborer une carte stratégique qui guidera la construction du tableau de bord prospectif. Cette carte stratégique découle des relations de cause à effet entre les différents axes.
1. Axe financier : L’amélioration de la performance financière est un objectif permanent des entreprises. L’axe financier sert alors de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes. L’objectif est de choisir des indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financière. La création de valeur pour l’actionnaire de FANTASIA devra être atteinte par les thèmes stratégiques suivants (voir diagnostic stratégique) : Rester leader du marché ; Améliorer la productivité ; Réduire les coûts. La description de ces thèmes conduit à deux stratégies : Stratégie de croissance du chiffre d’affaires ; Stratégie de productivité ; Stratégie de croissance du chiffre d’affaires. Deux (2) volets ont été retenus pour cette stratégie : Créer de nouvelles sources de revenus : par l’acquisition de nouveaux clients notamment dans le segment « primeur » ; Accroître la valeur pour le client : à travers des relations d’intimité avec les clients déjà acquis notamment les « clients exclusifs » et les « clients acquis à 50% ». Stratégie de productivité : Elle se focalisera sur : La réduction des coûts : en abaissant les coûts directs et indirects des produits ; L’amélioration de la productivité : par une meilleure productivité du personnel, un bon niveau d’intégration (Valeur ajoutée) ; Optimisation de l’utilisation des actifs : grâce à une maîtrise du besoin en fonds de roulement et un flux de trésorerie optimal. La figure 1-1 donne la partie de la carte stratégique correspondant à l’axe financier. Ces objectifs financiers sont réalisés grâce à l’axe client.
2. Axe Client : L’axe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner, ceux qui généreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs financiers. Il s’agit de cerner les caractéristiques qui ont de la valeur aux yeux des catégories de clients ciblées et d’élaborer des objectifs et des indicateurs dans ce sens. Pour réaliser les objectifs financiers, nous avons retenu la « proposition de valeur » faite au client basée sur la stratégie de L’excellence opérationnelle. Fantasia devra également avoir un bon niveau dans ses relations avec les clients et la qualité de ses produits. Ce choix ressort de notre diagnostic stratégique qui révèle : des clients sensibles au prix, à la qualité et non indifférents aux relations avec leurs fournisseurs. L’objectif sera d’acquérir de nouveaux clients et de fidéliser les clients existants à travers leurs satisfactions. Pour y parvenir, FANTASIA doit se situer dans le pallier supérieur du secteur dans le relationnel et la qualité de ses produits et se différencier dans les autres éléments. La figure 1-2 traduit ce choix stratégique en une partie de la carte stratégique utilisée pour le BSC. Les moyens pour atteindre aux résultats souhaités figurants dans les deux premiers axes se trouvent dans les processus internes de l’entreprise.
3. Axe processus internes : L’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis l’innovation jusqu’au service après-vente. Ses indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise. Dans la chaîne de valeur de FANTASIA, il convient d’exceller dans le processus opérationnel pour assurer la proposition de valeur faite au client. Cela se fera en maintenant l’efficacité dans les autres processus notamment celui de la gestion du client (Voir figure 1-3). Les activités internes de l’entreprise doivent parvenir à : Une bonne gestion de la logistique : approvisionnements, conditionnement, transport, gestion des stocks ; Une efficacité opérationnelle : réduction des coûts, amélioration des délais de livraison, flexibilité dans le processus de production, gestion de la qualité, prévision des ventes, gestion de la capacité, fabrication d’emballages spéciaux ; Une gestion efficace de la clientèle : service après-vente, service sur site, conseil aux clients, produits sur mesure, communication. Pour mettre en œuvre les activités internes afin de satisfaire la clientèle, nous abordons la base de la carte stratégique à savoir l’axe apprentissage et développement.
4. Axe apprentissage et développement : Ce quatrième axe représente les ressources, les moyens et les facteurs permettant d’atteindre les objectifs fixés dans les axes « financier », « clients » et « processus interne ». Il vise à combler l’écart entre les capacités actuelles des hommes, des systèmes et des procédures de l’entreprise et celles nécessaires pour améliorer sa performance. Pour mettre sa stratégie en œuvre FANTASIA devra disposer d’un personnel motivé et préparé (Voir figure 1-4). Pour cela il est indispensable : De développer des compétences stratégiques : il s’agit d’avoir un soutien de la stratégie de la part du personnel en améliorant leurs capacités et connaissances stratégiques ; De promouvoir l’apprentissage organisationnel : partage des connaissances pour assurer l’excellence fonctionnelle du personnel ; De mettre en place un système d’information pour divulguer la stratégie ; De crée une ambiance favorable à l’action : motivation et responsabilisation du personnel. Nous pouvons maintenant récapituler ce que nous venons de voir dans la figure 1-5 qui illustre les relations de cause à effet entre les différents axes. Il s’agit en fait de la carte stratégique de FANTASIA.
Section 3 : Choix et Définition des indicateurs stratégiques
A partir des intentions stratégiques de la direction de FANTASIA et du résultat du diagnostic stratégique, nous avons définis des indicateurs pour chaque axe du tableau de bord prospectif. Chacun de ces indicateurs ont été par la suite validé par la direction.
I- Indicateurs de l’Axe Financier : Etant donné que l’axe financier constitue un fil conducteur pour les autres axes, nous avons choisis le nombre maximal de mesure conseillé pour un axe à savoir 7. Ces sept indicateurs suivants ont été retenus parce qu’ils permettent de mieux suivre et d’améliorer la performance financière de l’entreprise. Ils se repartissent entre les objectifs financiers fixés : Stratégie de croissance ; Réduction des coûts et Amélioration de la productivité ; Utilisation de l’actif.
1. Indicateurs de croissance : Quatre (4) mesures permettront d’attirer l’attention des managers sur les facteurs contribuant à la croissance financière. Taux de croissance du chiffre d’affaires : Maintenir sa part de marché suppose avoir un taux de croissance soutenue au moins égale à celui du secteur. Améliorer la part de marché revient alors à dépasser la croissance du secteur. Le taux de croissance du chiffre d’affaire est donc un indicateur pertinent pour suivre l’objectif de croissance. Pour l’entreprise, il est calculé par la formule suivante : Taux de croissance du CA = (CA n –CA n-1)/CA n-1. Il s’agit du chiffre d’affaire figurant dans l’état des soldes de gestion. Quant au taux de croissance du secteur il peut être connu en appliquant la formule au chiffre d’affaires global du secteur. Aussi ce taux peut être connu à partir du taux de croissance du secteur d’exportation des agrumes et primeurs. Ces données sont publiées par les organismes concernés (ministères, Apefl, Aspam…). R.O.E (Return On Equity) : Cet indicateur encore appelé rentabilité financière s’inscrit dans le cadre de la croissance financière de l’entreprise. De son évolution dépend la satisfaction des apporteurs de capitaux. La croissance d’une entreprise est liée à la situation de ce ratio dont la formule est : R.O.E = Résultat Net Comptable/ Capitaux propres. Le compte de résultat et le bilan comptable de l’exercice sont utilisés pour quantifier cette mesure. Valeur ajoutée (V.A) : La valeur ajoutée qui représente la richesse créée par une entreprise est un indicateur important pour apprécier le niveau d’activité d’une entreprise surtout industrielle. Aussi, son évolution est une mesure de la croissance de celle-ci. Nous avons retenue deux ratios complémentaires qui permettent d’apprécier au mieux cette grandeur. Taux de V.A : Ce ratio mesure le degré d’intégration de l’entreprise et surtout sa capacité à maîtriser et valoriser la transformation de sa matière première. Il est calculé par : Taux de VA = VA / Production. On utilisera les données de l’Etat des Soldes de Gestion pour le calcul. Certains retraitements seront nécessaires : Les charges de personnel liées à la sous-traitance sont exclues des consommations et intégrées aux charges de personnel ; Les frais de personnel intérimaire sont soustraits des charges externes et intégrés aux charges de personnel ; Les loyers et redevances de crédit-bail sont soustraits des charges externes et intégrés aux dotations aux amortissements et aux charges financières. Taux de variation de la VA : Ce taux donnera des indications sur l’évolution en volume dans le temps de la VA. Il conviendra ensuite de rapprocher cette évolution à celle du taux de VA. Il s’agit de comparer la valeur ajoutée de l’année N (VA n) à celle de l’année N-1 (VA n-1) : (VA n – VA n-1) / VA n-1. Dans le rapprochement de ces deux ratios, quatre (4) cas de figurent peuvent être distingués : Taux de VA en baisse mais variation en valeur absolue positive : il s’agit d’une croissance par recours à la sous-traitance ou par des sacrifices au niveau des prix ; Taux de VA en hausse et variation négative : meilleure transformation de la matière ou augmentation des prix de vente avec une baisse de l’activité ; Taux de VA en hausse légère ou stable et variation positive : entreprise en croissance s’acheminant vers une maturité sur son marché qu’elle exploite bien ; Taux de VA en baisse et variation négative : mauvais signe à moins que la situation soit voulue par l’entreprise.
2. Réduction des coûts, Amélioration de la productivité : Deux indicateurs figureront dans le tableau bord prospectif pour mesurer la performance au niveau de ce thème stratégique. Productivité du personnel : La maîtrise des charges de personnel est un enjeu crucial pour l’entreprise notamment FANTASIA où celles-ci représente 20 % du C/A. Le suivi de la productivité du personnel est donc indispensable pour apprécier le niveau des charges salariales. Nous ramènerons la VA à l’effectif moyen : VA / effectif moyen : Pour l’effectif, nous prendrons l’effectif moyen sur les 10 mois d’activité (l’année moins Juillet et Août). Taux de réduction des coûts de production : Dans une concurrence par les prix, la stratégie de domination par les coûts est une condition sine qua non pour mieux résister. La mise en oeuvre de cette stratégie passe par une recherche permanente des coûts faibles. De ce fait, le taux de réduction des coûts est un indicateur de performance pertinent. Il sera calculé à partir des coûts de production unitaires (C.P.U) par type d’emballage (10 Kg, 15 Kg, primeur…) : Coût de production/quantité produite. Ensuite le taux de réduction en comparant le C.P.U de l’année par rapport à l’année précédente. Les informations sur les coûts de production doivent être fournies par la comptabilité analytique.
3. Utilisation de l’actif : BFRE en nombre de jours de CA. Le volume du besoin en fonds de roulement d’exploitation est un indicateur pour suivre les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion des stocks, de la politique commerciale et de la négociation des délais de paiement. Sa détérioration peut entraîner des difficultés de trésorerie. Il renvoie à l’utilisation des actifs par l’intermédiaire de sa couverture par le fonds de roulement. Il sera calculé de la sorte : (Actif circulant d’exploitation - Passif circulant d’exploitation) *360 / CA. Les données nécessaires figurent au bilan. Le résultat financier : Le résultat financier apprécie la stratégie financière de l’entreprise. C’est le solde découlant des produits et charges relatifs aux décisions financières de l’entreprise. Il est tiré du compte des produits et charges (CPC). Voyons à présent les indicateurs de l’axe client du Balanced Scorecard.
II- Indicateurs de l’axe Client : Nous avons choisis six (6) mesures-clés de la performance concernant les clients. Elles se repartissent entre les objectifs suivants : Part de marché ; Portefeuille clients ; Acquisition de nouveaux clients ; Conservation des clients ; Satisfaction des clients. 1. Part de marché : La part de marché sera calculée sur les deux segments principaux : le « marché primeurs » et le « marché agrume ». Pour chaque segment : Part de marché = CA de FANTASIA / CA total du segment Le chiffre d’affaire du segment peut être connu au près des groupes de station ou être estimé à partir du volume d’exportation du secteur en aval. Ce volume est disponible au près des deux associations Apefl et Aspam.
2. Part du portefeuille clients : Elle mesure la part de l’activité d’un client qui revient à l’entreprise. Cet indicateur ciblera les « clients exclusifs » et les « clients acquis à 50% ». Pour les premiers, il s’agira de s’assurer que FANTASIA est toujours le fournisseur unique et pour les seconds de réfléchir sur les actions à mener pour les transférer dans le premier segment. Cet indicateur peut être aussi utilisé pour suivre les « clients ambulants » ou encore pour apprécier la fidélité des clients. Il est connu par le ratio : (CA réalisé avec les clients / le total des achats d’emballages des clients) *100. Dans le portefeuille client, l’attention sera également attirée sur les ventes liées. Nous mesurons à cet effet, le panier des produits achetés par le client chez FANTASIA. Le panier complet contiendra les emballages standards, les emballages spéciaux et les palettes. Cet indicateur renseignera sur les clients utilisant le panier complet. Les informations sur les achats d’emballages peuvent être connues directement au près du client ou indirectement en estimant les achats à partir des volumes d’exportation obtenus au niveau des groupes de station. Quant aux produits achetés par le client, ils sont connus dans la base de données fournie par le système d’information.
3. Acquisition de nouveaux clients : Nous mesurons ici le chiffre d’affaires réalisé avec les clients gagnés par l’entreprise. Cette mesure informera sur l’élargissement de la base de clientèle de FANTASIA. Ce CA est connu directement à partir de la base de données sur les clients. Un client gagné est un client qui achète pour une première fois ou après une période d’interruption, un des produits de FANTASIA. Ainsi, un ancien client des emballages agrumes qui achète des emballages primeurs est un client gagné.
4. Conservation des clients : L’identification des clients étant chose acquise, on peut mesurer la fidélité des clients d’une période à l’autre. Cette fidélité sera mesurée par le nombre de clients toujours actifs. Autrement dit, les clients qui gardent FANTASIA comme fournisseur d’une période à une autre. On rapportera ce nombre au nombre total des clients. Le système d’information fournit les données nécessaires pour cet indicateur. Cependant, garder le client ne suffit pas, il faut également s’intéresser au volume de vente réalisé avec le client. Cela nous amène à compléter la mesure de la fidélité par celle de la part du portefeuille client.
5. Satisfaction des clients : Pour assurer la satisfaction des clients, l’indicateur de performance sera le nombre de réclamation. Partant du fait qu’un client satisfait fera moins de réclamation, nous utilisons le nombre de réclamations faites par les clients. Les réclamations peuvent concerner : le délai de livraison, la conformité des emballages et les interventions sur site et la qualité. Le recensement des réclamations permettra de quantifier cet indicateur. Les valeurs cibles des différents indicateurs de l’axe clients sont atteintes grâce au suivi des indicateurs de l’axe processus internes.
III- Indicateurs de l’axe processus internes : Pour répondre aux attentes des actionnaires et des clients, des indicateurs ont été choisis pour suivre la performance tout au long de la chaîne de processus interne de FANTASIA. Ils sont au nombre de sept (7). 1. Niveau des stocks : Il informe sur le niveau des stocks ainsi que le nombre de jours de chiffre d’affaires nécessaires pour l’écouler. Il influence le besoin en fonds de roulement. On ramènera le niveau des stocks au CA : Stocks nets * 360 / CA. Les stocks figurent au bilan et le CA dans le CPC. On retiendra le stock net pour ne prendre que la valeur réelle des stocks. 2. Rotation des créances clients : Il s’agit d’apprécier le délai de règlement accordé par FANTASIA à ces clients. Le nombre de jours de chiffre d’affaires représentés par les créances est un bon indicateur pour contrôler le niveau du BFR. Elle se calcule ainsi : Clients Nets * 360 / CA. Elle est obtenue à partir du bilan et du CPC. 3. Taux de récupération des déchets : Les bois introduits dans le processus de production ne sont pas intégralement utilisés pour la fabrication des emballages. En effet, il existe des déchets tout au long du processus. Le taux de récupération mesurera la capacité de FANTASIA à optimiser l’utilisation des matières premières. Il est donné par la formule : (Quantité récupérée / déchets) * 100. La comptabilité analytique permettra de le calculer. 4. Le rapport temps réel/temps alloué : Dans un système de rémunération à la tâche, cet indicateur est utile pour minimiser les coûts. En effet, il permet d’ajuster l’allocation des temps pour l’exécution des taches. Bien que ce ratio, inférieur à un (1) soit un signe d’efficacité, trop écarté de 1 serait une perte pour l’entreprise. Temps réel / temps alloué. 5. Nombre de pannes dans l’usine : Il détermine les temps d’arrêts dans le processus de production. Nous considérons que tout arrêt est une perte pour FANTASIA. Ce nombre sera connu en enregistrant tous les arrêts dus à des pannes dans l’usine. 6. Réactivité : La réactivité est la capacité à répondre rapidement et précisément à la demande du client. Nous utiliserons le délai de réponse à une commande. C’est le temps entre la commande et la livraison de la commande. Ce délai est calculé pour les emballages standard et les emballages spéciaux en distinguant entre : les livraisons en KIT ; les livraisons en emballages montés. 7. Nombre de pannes des machines de montage sur site : FANTASIA a installé des machines de montage des emballages sur le site de certains de ses clients. Elle doit aussi assurer la maintenance de ces machines. Moins il y aura de pannes, plus le client sera satisfait de ce service après-vente. Les indicateurs sur les facteurs à l’origine des performances dans les trois premiers axes se trouvent dans l’axe apprentissage et développement.
IV- Indicateurs de l’axe apprentissage et développement : Les mesures-clés de cet axe sont : L’indice de satisfaction des salariés ; le taux de rotation du personnel ; le rapport temps réel/temps alloué ; le feed-back ; le nombre de suggestions par salarié ; Productivité du personnel ; L’actualisation des compétences. 1. Indice de satisfaction des salariés : Des salariés satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction des clients. Cet indice mesure le moral du personnel. Une enquête annuelle par questionnaire au près des salariés déterminera l’indice de satisfaction. 2. Taux de rotation du personnel : Il vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les employés. Chaque départ non voulu est une perte de capital intellectuel pour FANTASIA. De plus l’ancienneté est source d’expérience et de partage de savoir au sein de l’entreprise. Ce taux est égal à : Nombre de départs / effectif moyen. 3. Taux d’absentéisme. Cet indicateur informe sur l’assiduité des employés. Il est obtenu en rapprochant le nombre des absents journaliers à l’effectif moyen. 4. Productivité du personnel : Pour apprécier la productivité du personnel d’une manière globale, nous utiliserons le ratio suivant : CA / effectif moyen. 5. Feed-back : Nous apprécions ici la capacité du système d’information à assurer un retour d’information sur le travail des salariés. Il s’agit de mettre à la disposition du personnel toutes les informations permettant d’accroître la performance dans les processus internes. Le feed-back sera mesuré par un sondage mensuel à deux niveaux. L’information des employés concernés par les réclamations des clients. Il est quantifié par : (Salariés informés / Salariés concernés) * 100 ; Le nombre de salariés informés est inférieur ou égal à celui des salariés concernés. Ces derniers sont les personnes n’ayant pas fait leur travail et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client (superviseurs, coéquipiers). L’information des salariés concernés par les pannes de machine. On l’estimera par : (Salariés informés / Salariés concernés) * 100. Les salariés concernés sont les personnes n’ayant pas fait leur travail et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client (superviseurs, coéquipiers). 6. Nombre de suggestion par salarié : La motivation et la responsabilisation des salariés sont indispensables pour qu’ils puissent apporter une contribution positive à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cet indicateur mesurera la participation du personnel dans l’amélioration de la performance au sein de FANTASIA. Le nombre de suggestion par salarié est défini par : Nombre de suggestion / Effectif moyen. 7. Actualisation des compétences : Une politique de « cost killer » (tueur de coût) est la pierre angulaire d’une meilleure compétitivité. De plus la stratégie d’amélioration continue dans laquelle s’inscrit FANTASIA implique fondamentalement une mise à niveau des compétences au niveau des stades critiques de la chaîne de valeur. Ainsi le rythme des programmes de formations et le pourcentage du personnel concerné par lesdits programmes permettront d’avoir une idée sur la volonté et l’ampleur de la politique d’actualisation des connaissances de FANTASIA. Il s’agit dans ce qui suit de fixer des objectifs (valeurs cibles) pour les mesures ci-dessus et d’identifier les initiatives stratégiques afin d’avoir le tableau de bord prospectif de FANTASIA. Après avoirs choisis les indicateurs stratégiques qui doivent figurer sur le tableau de bord prospectif de FANTASIA, nous passons maintenant à l’élaboration de ce dernier.
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