De nombreux directeurs n'ont pas d'outils de pilotage de leurs entreprises. Ils choisissent de naviguer à vue en se fiant à leur intuition. Or, dans un environnement où les mutations ne font que s'accélérer, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus dangereux. Si l'information a toujours été présente et nécessaire pour produire, aujourd'hui c'est son traitement et son interprétation qui deviennent déterminants. L'information en provenance de l'environnement et que l'entreprise doit traiter n'est plus répétitive, prévisible ; les décisions sont de moins en moins programmables. Dans cet univers incertain, l'information formalisée du tableau de bord devient une ressource significative. À partir du moment où elle est traitée, décodée, enrichie, lisible, intelligible, l'information est source de valeur et devient un des facteurs clé de compétitivité. En présentant, notamment, une synthèse parlante de l'activité financière et commerciale concernant l'entreprise (principalement sous forme de ratios), le directeur sera en mesure de prendre le pouls de l'organisation, de signaler, de localiser les problèmes plus rapidement sous une forme compréhensible, d'évaluer la progression de la performance de l'entreprise et de mesurer l'atteinte d'objectifs sous forme d'indicateurs. Pour finalement aider à la prise de décision rapide et efficace tant sur le plan opérationnel que stratégique. Pour cela, mettre en place un outil de gestion et de suivi ne nécessite pas de se ruiner en logiciels de gestion. La meilleure formule réside dans un nombre d'indicateurs judicieusement sélectionnés qui permettront d'interpréter les tendances et les écarts (indicateurs pertinents). Disposer de la bonne information au bon moment peut donner à l’entreprise une longueur d'avance sur ses concurrents. Mais attention, l'implantation d'un tableau de bord nécessite de prendre en considération les résistances possibles de la part des collaborateurs. Souvent, ils ne voient pas toujours la nécessité de formaliser l'information issue de leur travail au sein d'un tableau de bord car cela leur confère un surcroît de travail administratif et de plus, ils craignent que les informations recueillies transforment l'outil de pilotage en un instrument de mesure de leur propre performance. Autre point important, il ne peut exister de tableau de bord normalisé car chaque tableau de bord doit être adapté à la structure de l'entreprise concernée, à la nature de son activité, à son organisation interne, à ses objectifs et à sa stratégie. Il doit être évolutif pour suivre les transformations de l'entreprise et de son environnement. Ce travail est au coeur de cette réflexion et consiste à implanter un tableau de bord financier, au profit de la direction administrative et financière de TEGAEL MAROC. La société opère dans les installations des équipements réseaux et télécommunication, les grands marchés exécutés par la société sont la mise en place des réseaux de fibre optique, l’installation des groupes électrogènes pour les pylônes, les installations de transmission et le déploiement des réseaux et des stations mobiles. TEGAEL opère également dans les domaines de l’énergie, notamment avec l’ONE dans le cadre de réalisation des infrastructures d’électrification rurale. Le plus important client de la société est Meditelecom qui représente en moyenne plus de 50% du CA annuel.
Le choix de ce thème est l’un des fruits du projet « fusion absorption de TEGAEL MAROC et TELCABO MAROC », deux sociétés opérantes dans le même secteur d’activité et appartiennent au même groupe. Une décision tellement stratégique prise par les managers des deux sociétés et qui vise essentiellement à créer une synergie financière et commerciale. Elles ont jugé opportun de mettre en commun leurs ressources dans le but de réaliser une synergie financière et commerciale. Certes, Les fusions-acquisitions puisent leurs justifications dans de multiples motivations. Parmi celles qui sont le plus souvent avancées, nous pouvons citer l’accroissement du pouvoir du marché, les effets de synergies, l’accès à de nouveaux marchés et à de nouvelles technologies, et donc assurer une performance organisationnelle. Mais le succès des opérations de la fusion n’est pas toujours garanti, les nombreuses recherches réalisées sur ces opérations font état de résultats plutôt mitigés avec des taux d’échec pouvant excéder 50% selon les études de « Buckley et Ghauri, 2002 et Schoenberg, 2006 ». Dans ce cadre nous avons décidé d’implémenter, au sein de l’entreprise, un tableau de bord financier composé essentiellement des indicateurs financiers qui va permettre à la direction administrative et financière de TEGAEL MAROC, de suivre sa performance, la réalisation ou la non réalisation des objectifs tracés et d’entreprendre les actions correctives. Le tableau de bord désiré sera composé d’un ensemble d’indicateurs financiers issus des objectifs avancés par les managers de l’entreprise, et qui permettra de vérifier est ce qu’ils ont abouti réellement à la synergie recherchée.
Notre problématique est la suivante : « Comment piloter la synergie financière et commerciale via un tableau de bord financier ? ». Au tour de cette problématique plusieurs questions se posent : En quels termes se traduit la performance à mesurer ? Quels sont les indicateurs adéquats ? A-t-on des valeurs de référence de seuils qui permettent de qualifier la performance ? Où sont les sources des données qui valorisent ces indicateurs et quel est l'effort à accomplir pour les capter ? Bien entendu n’y a pas une forme universelle d’un tableau de bord, car chaque tableau de bord doit être adapté à la structure de l'entreprise concernée, à la nature de son activité, à son organisation interne, à ses objectifs et à sa stratégie. Il doit être évolutif pour suivre les transformations de l'entreprise et de son environnement. L’objectif de l’entreprise étant la recherche d’une performance et d’une synergie à la fois financière et commerciale. Et comme nous avons déjà développé avant ; le but de ce tableau de bord et de permettre à l’entreprise dans le futur le plus proche de contrôler sa performance et sa situation après la fusion. Ce travail s'articule autour de trois principales parties. La première met en lumière la notion de contrôle de gestion et la méthodologie de conception du tableau de bord, dans un premier chapitre j’entamerai un aperçu historique sur le contrôle de gestion et dans le deuxième chapitre je mettrai l’accent sur la définition et la méthodologie de conception d’un tableau de bord financier. La deuxième partie vise à décrire la structure et l’organisation de TEGAEL MAROC dans le premier chapitre, dans un deuxième chapitre je ferrai une analyse de la structure financière. La troisième et la dernière partie a pour but de réaliser un tableau de bord financier qui répond aux besoins de la direction administrative et financière de TEGAEL MAROC et l’informatisation de cette dernière, le premier chapitre sera consacré à la conception du tableau de bord en fonction des objectifs de la direction administrative et financière et le deuxième chapitre portera sur des recommandations.
Dans ce cadre, ma mission était de concevoir un tableau de bord financier synthétique dans le but notamment et de permettre à l’entreprise d’évaluer sa performance après la fusion, de vérifier la réalisation des objectifs et de prendre des actions correctives.

Partie 1 : généralités sur le contrôle de gestion et méthodologie de conception d’un tableau de bord
Chapitre1 : aperçu théorique sur le contrôle de gestion
Section 1 : définition et objectifs du contrôle de gestion
1.1 Définition
1.2 Objectifs du contrôle de gestion
Section 2 : les outils du contrôle de gestion
2.1 Le contrôle budgétaire
2.2 Le calcul des coûts
2.3 Tableau de bord
2.4 Comptabilité analytique
Chapitre 2 : définition et méthodologie de conception d’un tableau de bord
Section 1 : définition et rôle d’un tableau de bord financier
1.1 Définition d’un tableau de bord financier
1.2 Objectifs d’un tableau de bord financier
1.3 Rôle d’un tableau de bord financier
1.4 Fonction d’un tableau de bord financier
Section 2 : démarche de conception d’un tableau de bord financier
1. Clarification de la mission et définition des objectifs
2. Identification des variables d’action
3. Le choix des indicateurs
3.1 La notion d’indicateur
3.2 Les typologies d’indicateurs
4. La mise en place des normes et des références
4.1 les instruments d’interprétation du tableau de bord
4.2 la forme générale d’un tableau de bord
Partie 2 : Prise de connaissance de l’environnement et appréciation de la structure financière de TEGAEL MAROC
Chapitre 1 : présentation de la société TEGAEL MAROC
Section 1 : Fiche signalétique
Section 2 : Aperçu historique
2.1 Création
2.2 Grands événements
Section 3 : les métiers de TEGAEL MAROC
3.1 Télécommunications Mobiles
3.2 Energie
Chapitre 2 : diagnostic de la situation financière de TEGAEL MAROC
Section 1 : Appréciation de la situation financière
1.1 Analyse bilancielle
1.2 Analyse du Fonds de roulement
1.3 Analyse du besoin en fonds de roulement
1.4 Analyse de la trésorerie nette
1.5 Rations d’endettement et de structure financière
1.6 Analyse de la liquidité de TEGAEL MAROC
Section 2 : Mesure de l’activité et des résultats
2.1 Tableau des ratios de l’activité
2.2 Analyse de l’évolution des facteurs de production par rapport à la production
Section 3 : Analyse de la rentabilité de TEGAEL MAROC
Section 4 : Atouts et handicaps de TEGAEL MAROC
Partie 3 : Mise en place d’un tableau de bord au profit de la direction administrative et financière de TEGAEL MAROC
Chapitre 1 : conception d’un tableau de bord répondant au besoin de DAF
Section 1 : Description de la mission et objectifs du DAF
1.1 La mission
1.2 Objectifs du DAF
1.3 Carte stratégique
1.4 Objectifs et variables d’action
Section 2 : Les indicateurs à prendre en considération
2.1 Les indicateurs de compétitivité et de croissance
2.2 Les indicateurs du pouvoir de négociation avec les tiers
2.3 Les indicateurs de la structure financière
2.4 Les indicateurs de positionnement
Section 3 : Maquette du tableau de bord financier
Chapitre 2 : Recommandations
1. La gestion des créances et des dettes
2. Pressions sur les prix en raison de la concurrence
3. Implémentation d’un système de gestion du risque de change
4. Le tableau de bord doit être communiqué et impliques les responsables opérationnels