Valorisation des coûts des projets d’investissement dans le cadre d’une gestion déléguée : Cas de la LYDEC au Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

A partir des années 1990, la capacité des Régies Autonomes à satisfaire la demande croissante des usagers est devenue l’objet de débat et de prise de positions souvent contradictoires concernant les choix cruciaux auxquels sont confrontés les pouvoirs publics dans un contexte d’intégration croissante à l’économie mondiale. Faut-il maintenir le principe d’interventionnisme dans un cadre rénové ou au contraire se désengager par le biais de la privatisation de la gestion de certaines activités à caractère commercial et industriel ?
En effet, le Maroc est confronté à une croissance accélérée de la population urbaine qui est passée de 8,7 millions d’habitants en 1982 à 13,4 millions d’habitants en 1994 puis à 16,4 millions d’habitant en 2004 entraînant une augmentation du nombre des villes et des centres qui est passé de 250 à 370 au cours de la même période. Ces chiffres sont largement dépassés pour les années 2006 et 2007. Cette évolution a généré notamment un accroissement important des besoins en infrastructure, en équipements collectifs et en services publics urbains et induit dans la quasi-totalité des villes un décalage entre la courbe de l’offre des services municipaux et celles de la demande sociale.
Les secteurs notamment, de la distribution de l’eau et de l’électricité, et plus encore des réseaux d’assainissement, de collecte, de transfert, de stockage et de traitement des déchets urbains, sont l’objet des déficits de plus en plus importants, ils ont pour conséquence la détérioration de certaines prestations des services publics, des difficultés sur le plan financier, la vétusté de certains réseaux urbains, la rareté des investissements, autant d’obstacles que la gestion directe a du mal à surmonter.
Cette situation a rendu nécessaire la recherche de solutions innovantes et alternatives, de nature à résorber ces déficits et à doter les villes des infrastructures et des équipements correspondants à la demande sociale et aux exigences de l’environnement de l’entreprise. Il est donc apparu urgent, notamment pour les grandes métropoles, qui accueillent l’essentiel de la population urbaine et constituent le poumon économique du pays, de se tourner vers de nouvelles formes de gestion des services, de garantir des prestations conformes aux standards internationaux et surtout, de mobiliser des potentiels de financement externes, à hauteur des niveaux élevés de la demande des prestations urbains.
Les lourds investissements qu’il faudra réaliser au cours des prochaines années, particulièrement dans le domaine de l’assainissement liquide, en vue de mettre les villes à l’abri des inondations, de réhabiliter les réseaux vétustes et d’accompagner, sans rupture, l’extension rapide des trames Urbaines, de créer des systèmes d’épuration répondant aux normes universelles de l’environnement et de préserver l’hygiène et la santé des populations urbaines, ont conduit à rechercher des partenaires internationaux, capables de mobiliser ces potentiels de capitaux et d’assurer une gestion experte et au moindre coût pour la collectivité.
Outre cet avantage, l’association de sociétés privées à la gestion des services publics urbains permettra aux Communes concernées de libérer des ressources de plus en plus rares affectées dans certains cas à ces secteurs hautement capitalistique et de les diriger plus avantageusement vers les investissements sociaux dont les villes ont grandement besoin. C’est à ce titre, qu’ont été conclues d’importants contrats pour la Gestion Déléguée des services publics urbains d’eau, d’électricité et d’assainissement liquide de Casablanca en août 1997, de Rabat-Salé en janvier 1999, de Tanger et de Tétouan en janvier 2002.
Les contrats ont été établis tenant compte de la nécessité d’assurer à ces grandes villes des niveaux d’investissement suffisants répartis sur une longue durée, une qualité de service conforme aux standards internationaux, et un équilibre judicieux entre les impératifs techniques et financiers de la Gestion Déléguée et les facultés contributives limitées du champ social. C’est ainsi que le contrat de gestion déléguée de Casablanca cherche à assurer un équilibre économique dans la mesure où il cherche à satisfaire les intérêts de Lydec en terme de rentabilité et d’autre part la qualité des prestations et la réalisation des investissements.
Les engagements de Lydec en terme d’investissement sont très importants et l’évaluation du niveau des réalisations de ces investissements est en grande partie tributaire de leur mode de valorisation . En effet, les métiers comme ceux de Lydec nécessitent des structures importantes pour la réalisation de ces investissements .
2. Problématique : La problématique de la valorisation des coûts des projets d’investissement est un sujet d’actualité au sein de Lydec. En effet , le contexte actuel caractérisé par deux événements importants nous amène à aborder ce thème :
- La revue du contrat de gestion déléguée : Parmi les points les plus importants dans cette revue est le volet investissement. Il s’agit de dresser le bilan des réalisations depuis 1997 et d’arrêter le programme d’investissement qui reste à réaliser. Les premières réunions entre Lydec et l’autorité délégante ont montré que les deux parties n’ont pas les mêmes positions sur les méthodes de valorisation de ces projets d’investissement.
- Lancement du projet « refonte de la comptabilité analytique » : Après dix ans d’existence, et une remarquable réussite du projet « démarche qualité » , Lydec est appelée à perfectionner son système d’information comptable en optant pour une comptabilité analytique plus adaptée pour répondre à la fois, aux besoins des pilotes de processus pour mesurer la performance de leurs activités, et pour l’amélioration de la communication externe particulièrement avec l’autorité délégante.
En effet, Le projet SCAN « Solution de comptabilité analytique » s’inscrit parfaitement dans cette logique dans la mesure où il permettra la mise en place d’un dispositif pertinent , en terme d’information , au profit des managers pour la maîtrise de la performance économique des activités de Lydec. Ce projet est subdivisé en quatre ateliers : Clientèle, Exploitation, Frais généraux et investissement.
Dans cette présente thèse, nous allons essayer d’approcher cette problématique de valorisation des projets d’investissement en apportant des propositions de réponses aux questions suivantes : Jusqu’à quelle limite peut on affecter les coûts de fonctionnement (la direction investissement et de la direction technique) qui contribuent à la réalisation des projets depuis le lancement des études jusqu’à la réception des travaux ? Comment mesurer la marge sur les travaux remboursables si les coûts de ces projets ne sont pas bien cernés ?
Pour aborder cette problématique précitée, une première partie sera consacrée à la présentation de Lydec et une analyse des engagements contractuels de Lydec en terme d’investissement et ce, pour une bonne compréhension de l’environnement interne et externe de Lydec. Au niveau de la deuxième partie, je commencerai par une description du mode actuel de valorisation des projets d’investissement tout en mettant en évidence les limites et les critiques apportées à ce système et en dernier lieu , il sera question de proposer une méthode alternative pour la valorisation des coûts des projets d’investissements.

PARTIE I. Présentation Générale de LYDEC et de la gestion délégué
Chapitre 1 : Présentation Générale de LYDEC
Section 1 : La Gestion Déléguée : 11
1.1.1.Qu'est ce que la gestion déléguée ? 11
1.1.2.La gestion déléguée : cas de LYDEC : 11
1.1.2.1 L'objet de la gestion déléguée : 12
1.1.2.2 Définition de la gestion déléguée : 12
1.1.2.2 Durée de la gestion déléguée : 12
1.1.3. Les différents modes de gestion de service public 12
1.1.3.1 Gestion publique : 12
1.1.3.2 Gestion déléguée 13
1.1.3.3 La privatisation complète (ventes des actifs) 17
Section 2 : Présentation de la société LYDEC : 18
1.2.1 : Historique de la société : 18
1.2.2 : Les actionnaires de LYDEC : 19
1.2.3 : L'organisation de la LYDEC : 21
1.2.3.1 Les ressources humaines : 21
1.2.3.2 Les investissements réalisés fin 2006 : 22
1.2.3.3 Fiche signalétique : 22
Chapitre 2 : Analyse de l'engagement de Lydec en investissement
Section 1 : Présentation du contrat de gestion déléguée : 23
2.1.1. Composition du contrat de gestion déléguée : 23
2.1.2.Durée de la gestion déléguée : 24
2.1.3.Patrimoine de la gestion déléguée : 24
2.1.3.1.Les biens de retour : 24
2.1.3.2.Les biens de Reprise : 24
2.1.2.Programme Prévisionnel d'investissement : 24
2.1.3. Politique de financement : 26
2.1.4. Règles de définition des modes de financement 29
Section 2 :Typologie de traitement comptable des travaux d'inv 31
2.2.1. Typologie des travaux d'investissement : 31
2.2.2.Traitement comptable des investissements : 32
2.2.2.1.Travaux de renouvellement et grosses réparations : 32
2.2.2.2.Dispositions comptables Fonds de travaux
PARTIE II. Mode de valorisation des projets d'investissement
Chapitre 1 : Analyse critique du mode actuel de valorisation des investissements
Section 1 : Présentation de SAP et du système d'information de 35
1.1.1.Présentation des différents modules implémentés : 35
Section 2 : Analyse de la typologie des projets d'investissemen 36
1.2.1. Mode de suivi et d'identification des investissements : 36
1.2.1.1.Le critère métier : 38
1.2.1.2.Le critère chapitre d'investissement : 38
1.2.1.3. Le critère source de financement : 39
1.2.1.4. Le critère typologie de demande d'investissement : 40
1.2.1.5. Critère domaine de gestion : Concédé et Privé 40
1.2.1.6. Le critère statut contractuel : 40
1.2.2. Analyse des différentes composantes du coût des investissements 41
1.2.2.1. Coûts des investissements selon la norme comptable marocaine 41
Section 3. Les modes de valorisation actuelle des investissemen 43
1.3.1.Les coûts directs : 43
1.3.1.1. La sous-traitance : 43
1.3.1.2. Les sorties magasin : 43
1.3.1.3. La Main d'oeuvre : 44
1.3.2. les coûts indirectes des investissements : 44
1.3.2.1. Financement Fonds de travaux : 44
1.3.2.2.Financement délégataire : 45
Chapitre 2 : Proposition d'une méthode alternative pour la valorisation
Section 1.Analyse des processus " investissement " 48
2.1.1. Analyse du processus 12 " Concevoir et Planifier les réseaux " : 48
2.1.1.1. Activité 1 : Etablir les schémas directeurs et les études sectorielles
2.1.1.2. Activité 2 : Etablir Plan quinquennal d'investissement 51
2.1.1.3. Activité 3 : Etablir Plan Annuel d'investissement 52
2.1.2 Analyse du processus13 " Etudier et construire les réseaux " 56
2.1.2.1. Activité 1 : Réaliser les études : 56
2.1.2.2. Activité 2 : Effectuer les démarches administratives pour lan 59
2.1.2.3. Activité 3 : Démarrer et suivre les travaux d'infrastructure 60
Section 2 : Présentation de la nouvelle méthode de valorisation 62
2.2.1. Les composantes de coût des projets d'investissements : 62
2.2.1.1 Les composantes de coût à ne pas modifier : 62
2.2.1.2 Les composantes de coûts feront l'objet de modification : 63
2.2.2. Nouvelle structuration des projets d'investissement : 64

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