Les mutations technologiques et économiques que connaît, actuellement, le monde et qui modifient les règles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunités faciles et intéressantes à capter par l’entreprise. Ce sont plus souvent des contraintes imposées auxquelles les entreprises doivent s’adapter.
Ce nouveau contexte de la production et la nouvelle organisation qui en découle, posent donc des problèmes financiers, organisationnels et humains difficiles à résoudre et que le contrôle de gestion doit accompagner.
En plus, ces mutations bouleversent le système d’information sur lequel s’appuient les outils classiques de gestion qui deviennent mal adaptés. Il faut donc réfléchir aux évolutions nécessaires pour rendre au système d’information sa pertinence par rapport aux besoins de l’entreprise.
En effet, si la logique de production évolue, les critères de gestion pour la contrôler doivent eux aussi évolué, afin de mettre à niveau les outils de pilotage et les méthodes de calcul des coûts.
La volonté de retrouver une traçabilité satisfaisante des flux internes ainsi que le désir de réintroduire des liens de causalité et de performances du service contrôle de gestion, ont poussé l’OCP à réfléchir sur l’opportunité de mettre en œuvre une procédure efficace d’examen et de suivi d’exécution des budgets d’investissement et de gros travaux.
Dans le cadre de l’option Gestion de la quatrième année de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, nous avons essayé d’approfondir cette réflexion en choisissant comme thème de notre Stage approfondi « La procédure de gestion des projets d’investissement et de gros travaux».
Pour cela nous avons adopté la démarche suivante : Dans un premier temps, nous allons procéder à la méthode d’élaboration du budget annuel d’investissement et de gros travaux au sein du Groupe, ensuite elle portera sur l’examen et l’approbation du budget annuel d’investissement et de gros travaux.
Ensuite, nous allons définir le planning d’élaboration du budget annuel d’investissement et de gros travaux, et puis détailler les méthodes de suivi d’exécution du budget. Finalement, nous allons nous intéresser à l’étude post-investissement.
[…]
Nous savons tous qu'avant toute prise de décision, il convient d'informer, de former et de motiver l'ensemble de potentialités humaines. Cela relève d'une volonté d'agir et de réagir de la part des principaux détenteurs de pouvoir et par là même, une volonté de changement dans un environnement économique, social et culturel turbulent et dont nous sommes tous conscients de ses influences.
L'ensemble des recommandations qui suivront constituent en premier lieu des contraintes nécessaires à mettre en place, avant d'opter pour ce présent système budgétaire. Notons tout simplement, avant d'exposer ces contraintes et ces recommandations, que le pouvoir dans les nouvelles circonstances de l'entreprise ne constitue plus en soi un élément de prestige et d'ailleurs la politique de désengagement de l'Etat en est la preuve.
Les principales contraintes sont : une contrainte de temps qui ne me permet pas de bien traiter tous les missions du service contrôle de gestion à savoir la section du coût de revient, et la facturation ; la section budget trouve parfois une difficulté dans la collecte des informations nécessaires à l’élaboration des tableaux de bord et les états de synthèse, à cause de l’inconscience de quelques services de l’importance du service contrôle de gestion dans le fonctionnement de l’entreprise.
Informer et former les différents intervenant dans le nouveau système budgétaire afin de leur apprendre à mieux détecter les écarts en temps opportun et les inciter à entreprendre des actions correctives pour compléter ces écarts. Ainsi pour faciliter le travail du contrôleur de gestion, et surtout pour une rapidité dans la collecte des informations nécessaires à la mise en œuvre des tableaux de bord.
Quant aux recommandations que nous jugeons essentielles celle pour le bon fonctionnement du système budgétaire, elles consistent à : Acquérir un logiciel de simulation de gestion budgétaire permettant de tester l'impact d'une hypothèse ou d'un événement sur la situation financière de l'entreprise.
Introduire la fonction de contrôle de gestion pour le suivi des étapes de l'élaboration du budget. Informer les responsables des centres de responsabilité des écarts survenus, tout au long de l'année budgétaire, pour qu'ils procèdent à des actions correctives au moment opportun.
Motiver et sensibiliser tout le personnel de l'importance de l'atteinte des objectifs fixés pour le bon déroulement de l'activité de l’entreprise, ainsi leur sensibilisation à l’importance des documents collectés par le contrôle de gestion pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
Instaurer un système de comptabilité budgétaire ou encore une comptabilité des engagements afin de saisir les opérations dès leurs engagements par rubriques budgétaires et ce pour pallier aux problèmes de l'indisponibilité des informations, en temps réel, issues de la comptabilité générale. Préparation des appels d'offres parallèlement à l'élaboration du budget pour conclure les marchés dans des délais acceptables.

Chapitre I : Présentation du groupe Office Chérifien des Phosphates OCP
I. Groupe Office Chérifien des Phosphates, SA
1.1. Fiche signalétique
1.2. Historique
1.3. Statut juridique …
1.4. Activité
1.5. Organisation
1.6. Vision future
II. Marché des phosphates et des produits dérivés
2.1. Joint- ventures
II.2. Demande P2O5/Engrais
II.3. Concurrence
II.4. Consommation en matières premières
II.5. FRET-Logistique
II.6. Les méthodes d’extraction des phosphates
II.7. Réserves et gisement
III. Entreprise d’accueil : Maroc Phosphore III et IV
III.1.Activité
III.2. Procédé industriel
III.3. Organisation
Chapitre II : Présentation du groupe Office Chérifien des Phosphates OCP
I. L’importance du contrôle de gestion dans l’organisation
1.1. Concepts de base de contrôle de gestion
1.2. Contenu et objectif du contrôle de gestion
1.2.1. Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion :
1.2.2. Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction :
1.3. Objectifs du contrôle de gestion :
1.3.1 Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale
1.3.2 Faciliter l’action des opérationnels
1.3.3 Servir de support au dialogue hiérarchique
II. Les différentes approches du contrôle de gestion
II.1. La gestion budgétaire
II.2. Le tableau de bord
II.3. Le cout de revient
Chapitre III : Analyse de la Procédure d’examen et de suivi d’exécution des budgets d’investissement et de gros travaux
I. Elaboration du budget annuel d’investissement et de gros travaux
I.1. Cadrage budgétaire
I.1.1Calendrier
I.1.2Description générale du processus
I.1.3 Description des étapes d’élaboration du Budget :
I.2. Construction budgétaire
I.2.1 Contractualisation des délais
I.2.2 Types et seuils de délégation des investissements pouvant être lancés au cours de l’exercice
I.2.3 Réalisation d’un investissement prévu au budget
I.2.4 Demandes d’investissement Négatives
I.2.5 Approbation dans le système d’information des demandes d’investissement inscrites au cours de l’exercice
I.3. Challenge et finalisation du Budget
I.3.1 Rôles et responsabilités
I.3.2 Processus de suivi budgétaire
I.3.3 Suivi budgétaire des investissements
I.3.4 Prévisions de clôture
I.4. Validation du Budget
I.4.1 Les investissements
I.4.2 Les projets
I.4.3 Les projets d’investissements à l’OCP
I.4.4 Etablissement d’un modèle de suivi des projets d’investissements
I.4.5 Etude cas : Projet nouvelle ligne DAP à JorfLasfar
I.5. Intégration du Budget CAPEX et GT dans le SI
II. Exécution du budget d’investissement
II.1 Contractualisation des délais
II.2 Types et seuils de délégation des investissements pouvant être lancés au cours de l’exercice
II.3 Réalisation d’un investissement prévu au budget
II.4 Demandes d’investissement Négatives
II.5 Approbation dans le système d’information des demandes d’investissement inscrites au cours de l’exercice
III. Suivi d’exécution du budget – Concrétisation
III.1 Rôles et responsabilités
III.2 Processus de suivi budgétaire
III.3 Suivi budgétaire des investissements
III.4 Prévisions de clôture
IV CAS PRATIQUE : Suivi des projets d’investissements :
IV.1. Les investissements
IV.2 Les projets
IV.3 Les projets d’investissements à l’OCP
IV.4 Etablissement d’un modèle de suivi des projets d’investissements
IV.5 Etude cas : Projet nouvelle ligne DAP à JorfLasfar