Si les objectifs principaux de la construction d’un business-plan ont été rapidement présentés en introduction ; il convient maintenant d’y revenir plus en détail. Le but est cette fois-ci de tenter de définir quel type de business-plan devra être établi selon l’usage principal que l’on entend en faire.
On conçoit bien, en effet, que si ce document doit faire l’objet d’une large communication, le détail de certaines orientations stratégiques ne pourra pas être communiqué au risque de voir ces éléments aboutir entre les mains de la concurrence.
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Les différentes utilisations énumérées dans les points précédents ne prétendent pas à l’exhaustivité. Nous avons voulu mettre en évidence le fait que le business-plan est un outil indispensable au manager tant pour impulser des orientations stratégiques dans l’entreprise et vérifier leurs effets que pour juger de la faisabilité de décisions à caractère exceptionnel.
Une des règles est la cohérence entre gestion courante et opportunité stratégique. Celle-ci n’est obtenue que si le business-plan est véritablement considéré et utilisé comme un outil de gestion. Cela permet en particulier d’assurer la cohérence entre les décisions prises aux différents niveaux.
Ainsi, l’expérience démontre qu’un business-plan bâti pour juger, voire justifier, une opération exceptionnelle est rarement le plus crédible ni le plus efficace.

11. Le business-plan de création
11.1. La création d’une entreprise
11.2. La reproduction d’une entreprise
11.3. Les grands projets
11.4. Le suivi des projets de création
12. Le business-plan dans la gestion courante
12.1. Coordonner l’action à moyen terme
12.2. Fournir une prévision globale et cohérente
12.3. Communiquer à l’intérieur de la société
12.4. Mesurer les dérives et mettre en œuvre les actions correctives
12.5. Prévoir et coordonner les actions des filiales
13. L’utilisation du business-plan pour des opérations exceptionnelles
13.1. Les opérations d’acquisition-cession
13.2. L’entrée d’un partenaire financier
13.3. La transmission familiale de l’entreprise
14. Outil de synthèse managériale