Avant l’indépendance, l’organisation du secteur de l’électricité était caractérisée par une composition monopolistique de la production et du transport de l’énergie électrique ainsi que sa distribution, confié, depuis 1924, à la société anonyme française Énergie Électrique du Maroc (EEM) pour une période de 75 ans. À cette date, elle assurait environ 90% de la production nationale d’électricité. Dans les centres urbains et ruraux, la distribution revenait à des sociétés privées1, soit en simple gestion ou en concession municipale ou étatique. Pour la zone du Nord et les provinces sahariennes du Sud sous administration espagnole, le service était assuré par plusieurs sociétés dont la plus importante était Electras Marroquies (EM), créée en 1913 et bénéficiait de plusieurs concessions à perpétuité. Au lendemain de l’indépendance, la prise en compte par l’Etat des secteurs stratégiques de l’économie a mis fin à la concession de l’EEM (janvier 1963) et aux gérances de la SCE (janvier 1964) pour les confier à l’Office National de l’Électricité (ONE) crée en janvier 1963 par Dahir 1-63-226 du 5 août 1963 qui lui confère le monopole de la production et du transport de l’énergie électrique. Il est placé sous la tutelle administrative et technique du Ministère de l’Énergie et des Mines. Parallèlement, entre 1961 et 1971, il a été également mis fin aux gérances à caractère municipal de la SMD pour les transférer à des Régies Communales Autonomes de Distribution. Dans l’ex-zone Nord, une Régie Communale a été substitué en 1971 à EM pour assurer la distribution. Actuellement trois groupes d’opérateurs interviennent dans le secteur de l’électricité. Il s’agit : L’Office National de l’Électricité qui est un établissement public à caractère industriel et commercial chargé depuis sa création jusqu’en 1994 de la production, du transport et de la distribution de l’énergie électrique. Il avait l’exclusivité de l’aménagement des moyens de : Production de l’énergie électrique une puissance supérieure à 300 kilo watts. Mais depuis, le décret de 1994 a introduit l’ouverture à la production concessionnelle. Les Régies Municipales et Intercommunales qui sont au nombre de 12 et chargées de la distribution dans les grandes villes du Royaume. Des producteurs indépendants4qui produisent de l’électricité essentiellement pour leur propre besoins. Il s’agit principalement d’exploitations minières, des usines de traitement des phosphates, des sucreries, …. Ces auto-producteurs sont connectés au réseau de l’ONE, ce qui a permis à certains d’entre eux de fournir à l’O.N.E. l’énergie excédentaire dans le cadre de conventions négociées avec celui-ci. En pleine croissance économique, le Maroc doit faire face à de nouveaux besoins énergétiques. En matière d'électricité, le développement des capacités de production, de transport et de distribution implique des investissements importants et l'appel accru au secteur privé. L'optimisation de la consommation passe par une éducation de l'utilisateur. Afin de maintenir sa croissance et d'assurer son plein développement, le Maroc doit faire face à la problématique d'approvisionnement et de suffisance énergétique. En particulier, la demande en électricité a progressé de plus de 7 % par an pendant les cinq dernières années ; en raison notamment de la généralisation de l'accès à l'électricité (en dix ans, le taux d'électrification rurale est passé de 18 % à 97 %), mais aussi en raison du développement des produits et systèmes fortement consommateurs d'électricité, tant dans le secteur résidentiel (climatisation) que dans le secteur industriel. CEGELEC MAROC, société du groupe Vinci Énergies et leader marocain depuis 1946, intervient dans la production, transformation, transport et distribution de l'Énergie et de l’Électricité. Soucieux des enjeux du développement durable, CEGELEC MAROC accompagne depuis de nombreuses années la démarche environnementale de ses clients en quête d'énergies renouvelables et d'efficacité énergétique. Aujourd'hui, l'avantage concurrentiel de cette entreprise ne repose plus essentiellement sur leur capacité à produire plus et mieux. Elle doit innover et s'adapter, bref, être en mesure de gérer une complexité croissante. En effet, dans un environnement où les mutations et les turbulences ne font que s’accélérer, il est assez délicat de fonder le pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou moins long terme. Surtout qu’avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats. C’est ainsi que les entreprises qui ne sont pas performantes, sont destinées à disparaître avec le temps. C’est pourquoi les dirigeants d’entreprises ont tant intérêt à assurer le système du contrôle de gestion.
Le système du contrôle de gestion connaît depuis quelques années des mutations importantes. L’évolution du nom de la discipline est à la mesure de ces nouveaux enjeux. Les professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « Mesure et pilotage de la performance ». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique. En effet, l’efficacité d’une organisation, quelle que soit son activité, dépend de plus en plus des possibilités que peuvent posséder les dirigeants : D’une part, d’être informés le plus rapidement possible des variables essentielles qui commandent leurs décisions et ; D’autre part, de faire connaître à leurs collaborateurs rapidement et dans toutes nuances, les objectifs qui fixent ces décisions, les moyens utilisables et les conditions de mise en oeuvre qu’elles impliquent. Pour cela, toutes les entreprises ayant fixé leurs objectifs doivent : Apprécier les résultats à partir des moyens mis en place ; Réagir si les résultats ne sont pas conformes aux objectifs (prévisions) ; Communiquer avec ses salariés et ses actionnaires ; Accélérer ainsi la production de ses comptes annuels à travers cet outil de contrôle mensuel ; Changer l'état d'esprit en mettant en place des outils de motivation (réunions périodiques) ; Améliorer de ce fait le niveau de performance de l'entreprise. Dans ce contexte, les entreprises disposent de deux atouts : La réactivité et la souplesse. Mais pour l'emporter, elles doivent savoir faire évoluer leur système d'information et leurs outils de gestion. En effet, pour que le pilotage s’effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer d’un instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance, à savoir : le Tableau De Bord de Gestion. Sa mise en place ou l’existence d’un tableau au sein d’une organisation contribue à l’efficacité de l’organisation. Et c’est la raison pour laquelle sa conception est devenue une priorité pour toutes les sociétés qui veulent se préserver. En effet, le tableau de bord de gestion est un outil de gestion opérationnel à court terme, il permet aux dirigeants d’être informés en permanence et rapidement sur l’évolution des variables clés, qui conditionnent les résultats de leur entreprise. Il constitue aussi un moyen de dialogue entre les dirigeants et les exécutants en vue de réagir au bon moment. Il se compose de plusieurs indicateurs ou «Clignotants» qui nécessitent des actions correctives immédiates à chaque écart apparent, sinon la société irait à la dérivée et risquerait tout simplement de disparaître. Les indicateurs doivent donc être nombreux sans être excessifs, pour pouvoir réagir et rectifier avant qu’il ne soit trop tard. Ce mémoire a ainsi pour objectif de procéder à la conception de cet outil performant avec de nouveaux indicateurs de gestion en mettant à la disposition des dirigeants les éléments nécessaires pour atteindre cette cible. Son but est d’aider les dirigeants à mieux maîtriser et gérer leurs activités en plaçant l’accent sur les indicateurs clés qu’il faut observer pour les conduire à concentrer leurs efforts sur ces variables essentielles. C’est dans ce contexte caractérisé par ces profondes mutations que s’inscrit mon stage, dont l’objectif est d’apporter des éléments de réponses aux questions suivantes : Quel est le rôle et la place du contrôle de gestion dans l'amélioration et le pilotage de la performance au sein de l'entreprise CEGELEC MAROC ? Comment pouvons-nous piloter la performance par le tableau de bord de gestion ? Pour répondre à notre problématique, il est indispensable de prendre en considération une méthodologie de travail, qui consiste à utiliser une recherche dans différentes ressources documentaires dont nous avons cité les ouvrages disponibles sur la bibliothèque, les textes légaux, les articles sur internet, les anciens mémoires et l’observation directe. Nous avons eu ainsi recours à la documentation interne de la société, et des interviews auprès des responsables concernés, et mener des réunions pour la détermination des indicateurs de performance ainsi que l’établissement d’une fiche détaillée pour chaque indicateur choisi, et enfin, la conception de nos tableaux de bord de gestion. Le plan que nous avons adopté pour édifier ce mémoire fin d’études est composé de deux parties : Dans la première partie, nous présentons le tableau de bord comme étant un outil clé du contrôle de gestion pour une bonne maitrise de la performance de l’entreprise ; Dans la seconde partie, nous décrivons la structure organisationnelle de CEGELEC MAROC et nous concevons un tableau de bord servant comme un moyen de pilotage et d’évaluation pour les trois services de la société : Financier, Ressources Humaines et Achats.

CHAPITRE I : APPROCHE CONCEPTUELLE DU CONTRÔLE DE GESTION
Section 1 : Définition et mission de contrôle de gestion
Paragraphe 1 : Historique et concept du contrôle de gestion
Historique
Définition
Missions du contrôle de gestion
Paragraphe 2 : Contrôle de gestion vs Audit interne
Points communs
Différentes finalités
Différences dues au champ d'application
Différence de l’époque
Complémentarités
Paragraphe 3 : Rôle du contrôleur de gestion
Métier du contrôleur de gestion
Section 2 : Organisation du contrôle de gestion
Paragraphe 1 : Positionnement du contrôle de gestion au sein de l'entreprise
Paragraphe 2 : Contrôle de gestion et les différents centres de responsabilités
Définition
Caractéristiques
Paragraphe 3 : Outils du contrôle de gestion
CHAPITRE II: THÉORIE DE LA PERFORMANCE
Section 1 : Concept de la performance
Paragraphe 1 : Définition de la performance et de pilotage
Définition de la performance
Définition de pilotage
Paragraphe 2 : Analyser la performance par processus et par projet
Paragraphe 3 : Performance et création de valeur
Section 2 : Pilotage de la performance
Paragraphe 1 : Performance et les différentes typologies
Paragraphe 2 : Critères de maitrise de la performance
Paragraphe 3 : Rôle du contrôle de gestion dans la démarche de pilotage de la performance
CHAPITRE III : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE PAR LE TABLEAU DE BORD DE GESTION
Section 1 : Tableau de Bord de Gestion
Paragraphe 1 : Définitions et utilité du tableau de bord
L'historique du tableau de bord
Définitions du tableau de bord
Paragraphe 2 : Tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard
Paragraphe 3 : Axes de mesure de tableau de bord de gestion
Section 2 : Élaboration d'un tableau de bord
Paragraphe 1 : Identification des objectifs et fonctionnalités clés de gestion
Paragraphe 2 : Choix d'indicateurs
Paragraphe 3 : Facteurs clés de succès et pièges à éviter
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT D’ACCUEIL : CEGELEC MAROC
Section 1: Présentation de l’établissement d’accueil
Paragraphe 1 : Groupe VINCI
Paragraphe 2 : Groupe CEGELEC et CEGELEC MAROC
Paragraphe 3 : Cycle de vie d’une affaire à CEGELEC MAROC
Section 2: Organisation de CEGELEC MAROC
Paragraphe 1 : Place de CEGELEC MAROC dans le groupe VINCI
Paragraphe 2 : Philosophie de l’entreprise
Paragraphe 3 : Interface stratégie / Projet
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC GLOBAL DE CEGELEC MAROC
Section 1 : Analyse SWOT de CEGELEC MAROC
Paragraphe 1 : Diagnostic stratégique et commercial 89
Paragraphe 2 : Diagnostic Achat et Ressources Humaines
Paragraphe 3 : Analyse SOWT
Section 2 : Architecture du système de contrôle de gestion
Paragraphe 1 : Démarche de fonctionnement du système contrôle de gestion
Paragraphe 2 : Acteurs du système contrôle de gestion
Paragraphe 3 : Difficultés du contrôleur de gestion CEGELEC MAROC / Propositions
CHAPITRE III : CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION DE CEGELEC MAROC
Section1 : Présentation du tableau de bord de gestion (Première version)
Paragraphe 1 : stratégie de conception et choix des indicateurs
Paragraphe 2 : Première version du tableau de bord
Paragraphe 3: Version finale des Tableau de Bord de Gestion
Section 2 : Mode opératoire des tableaux de bord via Excel
Paragraphe 1: présentation et objectifs de l’application
Paragraphe 2 : Descriptif de l’application
Paragraphe 3 : Propositions et recommandations pour améliorer la performance au sein de CEGELEC
MAROC