L’étude de la gestion de la qualité totale (désormais GQT) nous permet d’analyser, dans le cadre d’une approche qualitative tenant compte des perspectives de l’ensemble des partenaires d’une entreprise, certains mécanismes de création de la valeur par l’entreprise.
La GQT peut être envisagée comme un processus d’amélioration permanente de l’ensemble des activités d’une entreprise et comme une stratégie d’amélioration de la performance. Son domaine tout comme sa définition dépassent largement la simple préoccupation de la qualité des produits et services, et la seule relation entre la firme et ses clients.
La GQT doit être définie de façon beaucoup plus large, si on souhaite qu'elle contribue significativement au débat portant sur l'origine de la performance des entreprises et de la création de la valeur. Nous la définissons comme une approche organisationnelle d’allocation des ressources de la firme.
Elle s’appuie sur des mécanismes de coordination coopérative afin d'améliorer la qualité des produits et services ainsi que l'efficacité de la production de la firme. Cette coordination coopérative, dirigée par la hiérarchie, est fondée sur le concours de l’ensemble des partenaires de l’entreprise.
La participation de la GQT à la création de la valeur (dans le sens d’une maximisation de la valeur créée) s’opère principalement à travers le processus de décentralisation de la prise de décision et d’alignement des droits décisionnels avec l’information spécifique.
Son instauration repose sur une série de principes qui concernent la satisfaction des clients, le développement des relations transversales entre les unités, la responsabilisation et l’autonomie des salariés, l’engagement accru des dirigeants, etc.
L’objectif est l’amélioration de la qualité des décisions prises, la recherche d’une meilleure qualité des produits et services, l’économie des coûts de coordination, l’accès au capital humain et organisationnel des salariés ainsi qu’une meilleure coopération. Plusieurs considérations peuvent ainsi justifier le recours à la GQT.
Il ne s’agit pas seulement d’une logique de motivation et d’implication des employés, mais surtout d’une logique de gestion de l’information et d’efficacité organisationnelle. De façon générale, nous pouvons dire que la GQT participe à la création de valeur dans le cadre d’une stratégie de création, d’utilisation, d’amélioration, et de partages des connaissances et informations dont dispose la firme.
Toutefois, bien qu’elle soit à l’origine de la création de valeur, la GQT peut aussi être source de coûts organisationnels et de destruction de valeur. Son adoption implique le déplacement de certains pouvoirs décisionnels vers les salariés opérationnels informés et disposant de connaissances spécifiques pertinentes.
Les employés qui se voient attribuer de nouvelles autorités peuvent viser des fins que la firme n'accepte pas. En plus des coûts d'agence qui résultent des conflits d'intérêts (Jensen et Meckling 1976), ces employés peuvent tirer parti de leur position monopolistique et consacrer leur attention et leur énergie à des tâches improductives. Ils mènent ainsi des activités d'influence en contradiction avec les objectifs de la firme (Milgrom 1988).
Le but étant d'obtenir des ressources, d'accumuler du pouvoir, de négocier des avantages et de manoeuvrer pour se placer au mieux, en particulier s'agissant de la répartition des ressources de la firme et de la rente qu'elle perçoit. Le coût organisationnel subi par la firme peut ainsi être substantiel et entraîner une dégradation de l’efficacité de la firme.
La solution passe par l'adoption d'une architecture organisationnelle efficiente. Cette dernière étant, selon la formulation de Brickley et al. (1997) celle qui, non seulement alloue l'autorité décisionnelle aux individus qui détiennent l'information pertinente, mais qui garantit que les décideurs sont soumis au système incitatif approprié pour prendre des décisions qui créent de la valeur.
Ainsi, tout en reconnaissant le rôle de la GQT dans la création de la valeur, Black et Lynch (1996) insistent sur le caractère critique des modalités de son introduction pour garantir son efficacité. Le processus de mise en oeuvre de la GQT n’est pas neutre.
Cette dernière, en tant qu'approche de mise en oeuvre d'une nouvelle stratégie, n’est performante que si le plan stratégique et le processus de mise en oeuvre sont étroitement adaptés. Selon Wruck et Jensen (1994), la mise en place de la GQT n’est pas un processus facile et a souvent des résultats décevants.
Malheureusement, les travaux théoriques sont restés silencieux sur les raisons de cet échec à améliorer la performance organisationnelle (Reger et al. 1994) et les aspects organisationnels importants d'une GQT efficace sont souvent ignorés (Grant et al.1994), ou traités comme des problèmes de mise en oeuvre accidentels (Waldman 1994).
En France, les conclusions de Igalens (1998) suffisent à faire comprendre l’intérêt d’une recherche consacrée à la GQT et aux mécanismes organisationnels qui garantissent sa contribution à la création de valeur. Igalens a mesuré la liaison entre le développement de certaines pratiques de GQT et la mobilisation des salariés de 180 entreprises françaises.
Il a trouvé des résultats contre-intuitifs : le développement des pratiques de GQT est négativement associé au niveau de mobilisation des ressources humaines. Les entreprises qui adoptent la GQT sont, ainsi, confrontées à son échec et au problème de son efficacité. Notre travail propose une explication à cet échec.
Même si des phénomènes d’inefficacité peuvent être la conséquence d’une lenteur d’apprentissage inhérente à toute approche de changement organisationnel, nous prétendons que l’échec des démarches de GQT est dû essentiellement à la non-mise en place de systèmes organisationnels appropriés.
La contribution de la GQT à la création de valeur s’opère principalement par un alignement cohérent des systèmes qui fondent l’architecture organisationnelle d’une entreprise (systèmes d’allocation des droits de décision, de mesure des performances et de récompense).
C’est cette cohérence (et surtout la prise en compte de l’aspect incitatif, souvent considéré comme secondaire ou contraire à l’esprit de la GQT) qui garantit aux firmes, engagées dans une politique de GQT, la participation et la créativité des employés, et par-là, la création de connaissance et donc de valeur.
La section 1 est consacrée à l’élaboration du modèle explicatif de l’efficacité de la GQT. Les aspects méthodologiques de cette étude seront traitées dans la section 2. Les résultats sont présentés dans la section 3.

1. LES FACTEURS EXPLICATIFS DE L’EFFICACITÉ DE LA GESTION DE LA QUALITÉ TOTALE
1.1. La conception d’un processus décisionnel
1.2. Le processus de mesure des performances
1.3. La conception d’un système d’incitation
2. Les aspects méthodologiques
2.1. Taille et activité des entreprises
2.2. Age de mise en oeuvre de la GQT
3. Les résultats
3.1. La qualité de la corrélation globale entre la GQT, les systèmes
3.2. Examen global de la validité des 3 hypothèses du modèle explicatif de l’efficacité de la gestion de la qualité totale