Piloter c’est déployer la stratégie de l’entreprise en règles d’actions concrètes et de capitaliser les enseignements de ces actions pour une meilleure réflexion sur les objectifs futurs. Ainsi s’agit-il d’une liaison symétrique entre opération et stratégie ce qu’on appelle retour d’expérience qui s’acquiert à travers un apprentissage collectif dans un double objectif de faire mieux et de faire de mieux en mieux.
Un système de pilotage performant décrit les stratégies à long terme, les objectifs opérationnels mais aussi les moyens de mise en oeuvre de cette stratégie pour en faire un objectif quotidien de l’ensemble. La Centrale Laitière déploie efforts et moyens pour faire de la stratégie un processus participatif, collectif et continu en associant l’ensemble des centres de profit, services et salariés.
Ce choix est motivé par les bouleversements économiques et productifs que connaît le marché marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur, la volonté de consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitière mais aussi, et surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la création de la valeur provient d’abord des relations, des compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des investissements en actifs matériels.
Pour accompagner cette volonté, un système de mesure doit être mis en place pour fournir les indicateurs clefs d’appréciation de la stratégie. Le système de calcul de coût adopté par la Centrale Laitière ABC/ABM fournit une base riche pour le calcul de la rentabilité et la maîtrise des coûts mais demeure insuffisant car n’intègre pas la notion de stratégie.
Il était donc nécessaire de mettre en place des tableaux de bord qui découlent de la vision et de la stratégie de l’entreprise qui ressemblent des indicateurs stratégiques financiers et non financiers dits tableaux de bord prospectifs ( Balanced scorecard). Un concept inventé en 1992 par D.Kaplan et R.Norton et qui a été l’origine de succès de nombre d’organisations orientées stratégie.
Notre travail consistera à proposer un projet de Balnaced Sccorecard Centrale laitière. Nous procéderons dans un premier temps à une présentation de la Centrale laitière, service de contrôle de gestion et système de calcul de coût. La seconde partie sera consacrée aux tableaux de bords prospectifs avec une présentation des tableaux de bord actuels Centrale laitière, vision stratégique groupe ONA et la proposition de la Balanced Scorecard Centrale laitière.

Partie 1 : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION LA CENTRALE LAITIERE
I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE
1. Présentation générale
2. Structure et organisation
2-1) Répartition du capital
2-2) Instances dirigeantes
2-3) Effectif
2-4) Activités
II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA CENTRALE LAITIERE
1).Organisation du service du contrôle de gestion
2).Missions et rôle du service du contrôle de gestion
2.1). La Production Laitière
2-2). L’industriel
2.3). la Logistique
2.4)- Le Commercial
2.5)- Le Marketing
2-6) - la Gestion Matières
2-7) Suivi des Reporting
2.8) Contrôle de Gestion des Filiales
III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS
1). le Système actuel
1-1) le système d’information mis en place à la Centrale laitière
2-2) Méthode de calcul de coût
2). Système en cour d’installation
2-2) Les axes d’analyses
2.3) Les principales activités retenues pour la Centrale laitière
2-4)- détermination des inducteurs
Partie II : ROJET BALANCED SCORECARD
I. Les tableaux de bord actuels Centrale Laitière
1). les reportings d’activité
1-1) L’activité logistique
1-2) Activité production laitière
1-3) Activité industrielle
1-4) Activité commerciale
2). Les reportings de résultats
II. Les tableaux de bord prospectifs
1). principe de la BSC
2). Conception des tableaux de bord prospectif ONA
2-1) Vision groupe
2-2) Déclinaison de la BSC groupe- filiales
2-3) SCHEMA DE LA BSC GROUPE ONA
III.ARCHITECTURES DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS CENTRALE LAITIERE
1). perspective financière
1.1) Cartes stratégiques
1-2) Indicateurs de performance
1-3) Tableaux de bord
2). perspective client
2-1) Cartes stratégiques
2-1) indicateurs de performance
2-3) le tableau de bord
3). Processus internes
3-1) Cartes stratégiques
3-2) Indicateurs de performance
3-3) Tableaux de bord
4). Apprentissage et organisation/RH
4-1) Carte stratégique
4-2) Les indicateurs de performance
4-3) Tableaux de bord
IV. Lecture de la carte stratégique CL (liens de causalité)
V. Les préalables au Balanced scorecard
1).Traduire la stratégie en terme opérationnel
2).Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie
3).Transformer la stratégie en processus continu
4). Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants
5).Faire que la stratégie soit l’affaire de tous
VI.MODELE BSC CENTRALE LAITIERE (APRES VALIDATION)