Actuellement, les entreprises découvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont en effet compris que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leurs organisations. Ce phénomène s’est traduit par un développement considérable de l’intérêt porté aux ressources internes, qu’il faut désormais mobiliser et impliquer. Cette nouvelle donnée est en fait à rapprocher du contexte économique actuel tel que la compétitivité, le besoin de flexibilité au nom d’une souplesse d’adaptation aux aléas, et la maîtrise des coûts.
Les attentes et les exigences des salariés se sont considérablement accrues au cours des dernières années. En effet, l’attitude des individus par rapport à leur travail a évolué. Par ailleurs, les salariés ont également compris que posséder un savoir et un savoir-faire peuvent désormais se permettre d’imposer leur conditions, en terme de poste, conditions de travail, la rémunération et d’autres avantages et de sélectionner véritablement leurs patrons et d’avoir un comportement de consommateur vis à vis du travail. Ils ont pris conscience du pouvoir de leur talent sur l’entreprise et restent ouverts à toutes les opportunités. Ils envisagent désormais plus facilement de quitter leur employeur dès lors qu’ils ne parviennent pas à satisfaire leur besoins.
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L’objectif de cette recherche est double : dans un premier lieu repérer et évaluer les principaux leviers dont disposent les entreprises pour augmenter la fidélité des salariés et vérifier si les actions privilégiées par les entreprises sont en adéquation avec les attentes des salariés sous la lumière des mutations actuelles de l’environnement de l’entreprise qui nécessite une remise en cause du paradigme de la gestion des ressources humaines basé sur la stabilité d’emploi pour céder la place à l’employabilité, l’apprentissage et la précarité des emplois et par conséquent une nouvelle génération des salariés et des entreprises qui nous conduit à formuler la première hypothèse H : « Certaines pratiques managériales amènent les salariés à être fidèles à leur entreprise ».
Dans un deuxième lieu, nous nous intéresserons à vérifier la corrélation entre la fidélisation des salariés et l’intention de retrait de l’entreprise. Dès lors, le thème de l’intention de retrait volontaire est au coeur de notre propos: Ceci explique que nous nous intéressons dans cette recherche à l’intention de départ volontaire, et à l’intention d’absentéisme des salariés.
[…]
Pour mener à bien ce travail, nous avons adopté un plan en deux parties ; La première partie sera consacrée à une revue de littérature sur les théories de fidélisation constituée de deux chapitres :
Le chapitre premier traitera de l’évolution de la fonction ressources humaines pour aborder ensuite les théories de fidélisation, et les concepts qui la sous-tendent, et enfin mettre au clair la confusion qui peut régner entre fidélisation et motivation ; Le second chapitre identifiera les pratiques managériales qui impactent sur la fidélisation et traitera ensuite la relation entre fidélisation et l’intention de retrait.
La deuxième partie s’articulera autour de l’évaluation empirique des théories de fidélisation compte tenu de la partie précédente : Le troisième chapitre, tentera de vérifier la première hypothèse qui consiste à révéler l’impact positif des pratiques managériales sur la fidélisation des salariés à partir de l’analyse des résultats du premier questionnaire destiné aux chefs d’entreprise. Le quatrième chapitre, essayera quant à lui de vérifier la deuxième hypothèse concernant la corrélation entre la fidélisation et l’intention de retrait des salariés par le traitement du deuxième questionnaire destiné aux salariés.

CHAPITRE - I : LES THEORIES DE FIDELISATION ET L’IDENTIFICATION DE SES VALEURS EXPLICATIVES
1. Roulement des employés
2. Les théories des ressources humaines
2.1. Passage de l’approche Personnel à l’approche Ressource Humaine
2.2. Finalités de la Gestion des Ressources Humaines
3. Théories de fidélisation
3.1. Différentes définitions
3.2. Les visions de la fidélisation des salariés :
3.2.1. La fidélité réelle
3.2.2. La fidélité conditionnelle :
3.2.3. La fidélité de façade :
3.3. Les motifs de départ :
3.3.1. Les caractéristiques individuelles des salariés :
3.3.2. Les facteurs extérieurs de l’entreprise :
3.3.3. Les pratiques et le mode de gestion de la main d’oeuvre :
3.4. Pourquoi fidéliser ?
3.4.1. Enjeu organisationnel
3.4.2. Enjeu social : devenir une entreprise citoyenne et un employeur de référence
3.5. Quelle population fidéliser ?
3.6. Concepts de la fidélisation :
3.6.1. Théories de la satisfaction
3.6.2. Théories de l'implication.
4. La différence entre fidélisation et motivation :
4.1. Définitions motivation :
4.2. Les théories de la motivation
4.2.1. Les théories substantialistes dites de contenu :
4.2.2. Les théories de processus ou d’attentes
4.3. Les différents systèmes de motivation :
4.3.1. La motivation par les salaires et les gratifications matérielles :
4.3.2. La motivation par la communication humaine :
4.3.3. La motivation par la responsabilisation et la participation
4.3.4. La motivation par le projet d’entreprise
4.4. Fidélisation Et Motivation : Eléments de différence
4.4.1. Satisfaction et motivation
4.4.2. Implication et motivation
CHAPITRE II : LES FACTEURS DE FIDELISATION ET SON LIEN AVEC LA PERFORMANCE ET L’INTENTION DE RETRAIT DES SALARIES
1. Les pratiques managériales dans le but de fidélisation de salariés :
1.1 Les valeurs générationnelles :
1.1.1. Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)
1.1.2. Les membres de la génération X (nés entre 1965 et 1980)
1.1.3. La génération Y (nés entre 1981 et 1999)
2. Facteurs de la fidélisation des salariés
2.1. Agir sur la satisfaction au travail pour fidéliser
2.1.1. Les conditions physiques
2.1.2. Les conditions organisationnelles
2.1.3. Les conditions sociales et financières
2. 2. Agir sur l’implication organisationnelle :
2.2.1. L'intégration
2.2.2. La valorisation
3. Le Concept de contrat psychologique :
3.1. Clarifier la proposition de valeur :
3.2. Adapter le recrutement :
3.3. Aider les salariés à gérer leurs carrières :
3.3.1. Favoriser la mobilité interne :
3.3.2. Assurer un feedback complet et régulier sur le développement de chacun :
3.3.3.Cibler la formation :
3.4. Rémunérer les performances :
3.5. Adapter l’organisation du travail :
4. L’impact de la fidélisation sur la performance :
4.1. Définition performance :
4.2. Les formes de performance
4.3. Lien entre les pratiques de GRH et la performance
4.4. La fidélisation et la performance et son impact sur l’intention de retrait
CHAPITRE III : LES PRATIQUES MANAGERIALES DANS LE BUT DE FIDELISATION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES ALGERIENNES
1. Méthodologie de la recherche.
1.1. Description de l’échantillon
1.2. Résultats d’enquête et discussions :
1.2.1. Impact de l’âge, genre, et statut de l’entreprise sur la mobilité professionnelle.
2. stratégies d’attractivité et de fidélisation
2.1. Accompagnement du salarié lors de son embauche :
2.2. Des plans de formation pour les salariés :
2.3. Valoriser la communication est essentiel pour informer et accompagner le salarié dans son évolution au sein de l’entreprise.
3. Limites et perspectives :
CHAPITRE IV : IMPACT DE LA FIDELISATION SUR L’INTENTION DE RETRAIT DES SALARIES
1. Instrument d'investigation : le questionnaire
2. Description de l’échantillon
2.1. Le type de l’entreprise :
2.2. L’effectif :
2.3. L’âge du salarié
2.4. Le genre
2.5. La situation matrimoniale :
2.6. Les études suivies :
2.7. Ancienneté :
3. Les Instruments de mesure
3.1. La satisfaction au travail
3.2. L’implication organisationnelle :
3.2.1. Implication affective :
3.2.2.Implication calculée :
3.2.3. Implication normative :
3.3. Les paramètres personnels :
3.4. Intention de départ volontaire :
3.5. Intention de s’absenter :
4. Résultats
4.1. Corrélation entre effectif, âge, genre, situation matrimoniale, les études suivies, ancienneté sur l’intention de départ et de s’absenter
4.2. Corrélation satisfaction /intention de départ
4.3. Corrélation implication/intention de départ
5. Méthode de régression linéaire pour tester l’hypothèse (H’1b) et (H’2b)
5.1. Analyse de variance
5.1.1.satisfaction/intention de départ :
5.1.2. Implication / Intention de départ
5.2.Étape 2 : Évaluation de l'ajustement du modèle de régression aux données
5.2.1. satisfaction/intention de départ
5.2.2.Implication/intention de départ
5.3. Étape 3 : Évaluation de la variabilité expliquée par le modèle de régression
5.3.1. satisfaction/intention de départ
5.3.2. Implication/intention de départ
5.4. Étape 4 : Évaluation des paramètres du modèle
5.4.1. satisfaction/intention de départ :
5.4.2. Implication/Intention de départ.
6. Impact satisfaction, implication sur intention d’absentéisme
6.1.Corrélation satisfaction/-intention de s’absenter
6.2.Corrélation implication/intention de s’absenter
7. méthode de régression linéaire pour tester l’hypothèse (H’1a)
7.1. Analyse de variance
7.1.1. satisfaction/intention de s’absenter
7.2.Étape 2 : Évaluation de l'ajustement du modèle de régression aux données.
7.2.1. Satisfaction/ intention de s’absenter
7.3. Étape 3 : Évaluation de la variabilité expliquée par le modèle de régression
7.3.1. satisfaction/intention de s’absenter
7.4. Étape 4 : Évaluation des paramètres du modèle
7.4.1. satisfaction/intention de s’absenter
8. Que pensent les salariés à propos de la fidélisation :
8.1. La fidélisation est importante dans un contexte de guerre des talents
8.2. La fidélisation des employés entraine une fidélisation des clients
8.3. La fidélisation des employés permet de réduire le turn over
8.4. La fidélisation des employés est directement source de bénéfices
8.5. Corrélation fidélisation avec l’atteinte des objectifs
8.6. Lien fidélité /performance
8.7. Intégration et formation