L’environnement présent est marqué par des changements technologiques et économiques et par des situations concurrentielles de plus en plus critiques dans tous les secteurs. La diversité et la lourdeur de ces changements rendent la gestion et le pilotage des entreprises plus complexes. Pour maîtriser ces phénomènes, les entreprises doivent adopter des stratégies visant la conduite d’une organisation par la mise en place des outils de gestion tout en assurant le contrôle, la mesure et l’analyse de l’activité de l’entreprise. Cette activité se dénomme le contrôle de gestion. En effet, contrôler signifie vérifier, évaluer et maîtriser l’entité dirigée par rapport à son système organisationnel et par rapport à l’environnement. Contrôler une situation, c’est la maîtriser, la conduire dans le sens voulu. « Pour prendre une analogie plus classique, un automobiliste, devant se rendre à sa destination va, avant même de démarrer, planifier sa route. Puis, une fois son véhicule lancé, il doit atteindre sa destination en respectant un certain nombre de contraintes externes, notamment maintenir son véhicule sur la route goudronnée ! Si son véhicule se rapproche dangereusement du bord, il doit agir sur le volant pour corriger sa direction. De la même manière, si la route tourne, il doit agir sur le volant pour respecter cette contrainte de l’environnement extérieur et éviter une sortie de route ». (Exemple tiré de ‘’Contrôle de Gestion’’ par C.HENOT et FAROUK HEMICI, collection dirigée par Philippe RAIMBOURG). De la même manière, le processus de contrôle de gestion suppose en premier lieu la traduction de la vision en objectifs opérationnels, la communication de la vision et sa déclination en performance individuelle, la planification de l'activité et enfin le feedback et l’apprentissage puis l’ajustement de la stratégie en fonction. En d’autres termes, Les étapes de planification et de fixation d’objectifs sont suivies d’une phase de réalisation où les résultats sont précisément enregistrés puis analysés, afin de se traduire par des actions correctives. Ces corrections portent généralement sur les actions à mener, les moyens à mettre en œuvre et la façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en cause les objectifs eux-mêmes. Le contrôle de gestion admet donc le recensement des réalisations au sens de pilotage. Pour cela, il existe un certain nombre d’outils du processus de contrôle de gestion tels que la comptabilité analytique, le contrôle ou la gestion budgétaire des cycles de l’entreprise ou encore le tableau de bord. Ce dernier représente un outil privilégié de ce processus. En effet, ce dernier fournit toutes les informations concernant la réalisation des objectifs aux différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Notre travail a pour objectif de donner un éclairage sur les risques qui sont susceptibles d’affecter le secteur de la literie et de l’ameublement, d’évaluer l’impact de ces risques sur le fonctionnement des entreprises du même secteur et de proposer un outil de travail puissant qui peut servir comme un support de réflexion préalable à l’élaboration des plans stratégiques de l’entreprise. Le mémoire de compose de trois chapitres. Le premier chapitre traite l’état de l’art du thème, Où nous présenterons le cadre général du contrôle de gestion, les objectifs du contrôle de gestion, les caractéristiques et les outils du contrôle de gestion. Puis, une partie est consacrée au tableau de bord, qui s’inscrit dans le contexte des nouvelles caractéristiques des outils de contrôle de gestion et qui est à la fois un outil d’information performant, de communication et de pilotage. Dans cette partie on va procéder à des définitions du tableau de bord, les objectifs et les apports de ce dernier. Quant à la troisième section, elle comprendra la définition du tableau de bord prospectif et ses intérêts, une explication des quatre axes que traite un tableau de bord prospectif ainsi que la méthodologie de construction d’un tableau de bord prospectif qui va nous aider à élaborer notre tableau de bord pour l’entreprise RICHBOND. Dans cette partie, on va distinguer entre les différentes approches proposées par différents auteurs. Le deuxième chapitre est consacré au secteur d’activité de l’entreprise. Ce chapitre est composé également de trois sections. La première concerne la présentation du groupe RICHBOND ; son historique, la fiche technique, l’organigramme, les activités du groupe et les produits de celui-ci. Puis, nous aborderons le secteur du groupe RICHBOND, à savoir la literie et l’ameublement dans une deuxième section. Et enfin, nous présenterons la méthodologie de notre recherche. Le dernier chapitre va traiter le thème de notre recherche, celui de l’élaboration d’un tableau de bord prospectif pour la société RICHBOND. En effet, ce chapitre est scindé également en trois sections. La première section va traiter le processus de fabrication de l’activité Mousse à RICHBOND en commençant par l’identification du besoin et la consommation des matières premières jusqu’à l’expédition de la marchandise. Pour la deuxième section, nous aboutissons à une analyse de l’existant, c’est à dire une description des tableaux de bord existants à RICHBOND où nous identifions la technique utilisée pour la conception des tableaux de bord ainsi que les indicateurs de performance utilisés par ceux-ci. Ensuite, on va procéder à une évaluation de ces outils par l’identification des points forts et des points faibles de ces derniers. La dernière section va comporter le tableau de bord prospectif conçu en commençant par la conception d’une carte stratégique qui nous servira davantage pour la conception de notre tableau de bord prospectif. Puis, on procède à une identification des indicateurs de performance pour les quatre perspectives, à savoir la perspective financière, la perspective client, la perspective processus interne et enfin la perspective apprentissage organisationnel. Enfin, la dernière partie est celle de la conception du tableau de bord prospectif. Une partie sera réservée pour traiter nos recommandations et les initiatives stratégiques que nous avons proposées pour le déploiement de la stratégie.
Conclusion : Le Tableau de Bord Prospectif est un outil utile pour le management stratégique des entrepri-ses opérant sous l’ère informationnelle. Les organisations sont orientées vers les demandes spécifi-ques de leurs clients qu’elles veulent satisfaire en se différenciant de leurs concurrents par une qualité des services supérieurs. Ceci se concrétise par une plus grande réactivité et des réponses personnali-sées. Le Tableau de Bord Prospectif va permettre à l’entreprise d’atteindre l’efficience et de l’efficacité grâce à un processus donnant une vision complète de l’organisation et impliquant tous les membres de l’organisation. Le Tableau de Bord Prospectif offre de nombreux avantages : Il permet d’enlever l’ambiguïté entre la mission, les objectifs et les stratégies ; Le Tableau de Bord Prospectif permet d’établir un diagnostic complet de l’organisation, de trouver les anomalies et de trouver une médication adaptée. En plus, un suivi de contrôle est apporté ; Le développement d’indicateurs SMART financiers et non financiers va permettre de guider l’organisation vers une meilleure performance (efficience et efficacité) en se fixant des valeurs à atteindre. Ces indicateurs doivent être suivis régulièrement pour objectiver et rendre plus tangibles des informations parfois abstraites ; Le Tableau de Bord Prospectif va permet-tre, en outre, une réflexion sur l’organisation et permettra aux membres de savoir la direction dans laquelle ils s’orientent ; Il s’agit d’un outil complémentaire utile qui centralise les informations sur un seul support et constitue ainsi un référentiel pour les membres de l’organisation ; La conception et le suivi d’un Tableau de Bord Prospectif pousse les membres du personnel à se concerter et travailler ensemble. Ce travail d’équipe incite à avoir une vision commune de l’organisation et renforce la culture d’entreprise. Les tableaux de bord actuellement utilisés au sein de RICHBOND sont des outils purement financiers faisant le constat de ce qui vient de se passer. Cependant, dans un environnement instable, l’analyse de l’existant et surtout l’anticipation s’avèrent indispensables. Le tableau de bord prospectif qui est basé sur les principes du tableau de bord financier a donc été créé dans ce nouveau contexte économique. Il s’agit d’un document d’information, de synthèse orienté vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre au responsable d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions et de ré-agir dans de brefs délais. Le Tableau de Bord Prospectif est un outil qui apporte une plus-value au management stratégique des entreprises. Une adaptation du TBP classique est nécessaire pour qu’il soit garant d’une plus grande performance de ce type de sociétés.

Chapitre I : le cadre conceptuel du contrôle de gestion
Section 1 : préliminaires sur le contrôle de gestion
1. Définition et développement du contrôle de gestion
2. Les objectifs du contrôle de gestion
3. Le processus du contrôle de gestion :
- Planification
- Organisation et budgétisation
- Action
- Suivi des réalisations
4. Les outils du contrôle de gestion :
- le tableau de bord
- La comptabilité analytique
- Le contrôle budgétaire et analyse des écarts
5. Tableau comparatif des outils du CG
Section 2 : le tableau de bord
1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?
2. Les origines et l’utilité du tableau de bord
3. Les fonctions traditionnelles du tableau de bord
- TDB comme instrument de contrôle
- TDB comme instrument de communication
- TDB comme instrument d’aide à la décision
4. Les limites du tableau de bord
Section 3 : le tableau de bord prospectif
1. Définition et intérêts du TBP
2. Les quatre axes du tableau de bord prospectif :
- L’axe financier
- L’axe client
- L’axe processus interne
- L’axe apprentissage organisationnel
3. La notion d’indicateur de performance
4. Les différentes méthodologies du TBP :
- La méthodologie du BALANCED SCORECARD
- La méthodologie GIMSI d’Alain Fernandez
- La méthodologie OVAR
5. La procédure d’élaboration du tableau de bord prospectif
Chapitre II : Secteur de l’ameublement
Section 1 : présentation de l’entreprise
1. Historique et dates clés de la société RICHBOND
2. La fiche technique de la société RICHBOND
3. L’organigramme de l’entreprise
4. Les principales activités de RICHBOND
5. Les produits de RICHBOND
Section 2 : le secteur d’activité : la literie et l’ameublement
Section 3 : Approche méthodologique
1. La problématique
2. Le déroulement du stage
3. La méthodologie du travail
4. La mise en œuvre des techniques
Chapitre III : la conception d’un tableau de bord prospectif de la société RICHBOND
Section 1 : Descriptif de la chaine logistique de RICHBOND
1. Identification du besoin et planification
2. Approvisionnement de la matière première
3. Production
4. Logistique interne et externe
Section 2 : Description et analyse du tableau de bord existant
1. La technique utilisée par RICHBOND pour concevoir son tableau de bord
2. Description des indicateurs utilisés par les managers de RICHBOND
3. Description du système d’information de RICHBOND
4. Les forces du tableau de bord de RICHBOND
5. Les faiblesses du tableau de bord de RICHBOND
6. Recommandations
Section 3 : conception du nouveau tableau de bord prospectif pour le manager de RICHBOND
1. Les motivations et les raisons de la mise en place du TBP
2. Définition de la carte stratégique de RICHBOND
3. Le choix des indicateurs de performance :
- La perspective financière
- La perspective client
- Le processus interne
- l’apprentissage organisationnel et l’innovation
4. Résultat : le nouveau tableau de bord prospectif
5. Les initiatives stratégiques proposées
6. Recommandations