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Impact des orientations stratégiques et financières sur le process de création de valeur chez Nokia et Ericsson
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Extraits et sommaire de ce document
L’objet de la recherche est d’expliciter les liens pouvant exister entre analyse financière et analyse stratégique, ou de manière plus large entre finance et stratégie. Loin d’être cantonnée au domaine de la finance d’entreprise, l’analyse financière a des prolongements et des réflexions qui intéressent, la comptabilité générale, mais aussi l’analyse stratégique. Inversement, l’analyse stratégique, tant par les matrices qu’elle élabore que par ses théories, tient compte, dans une certaine mesure, de données financières. Ainsi, il est rare de voir une analyse stratégique ne pas tenir compte du chiffre d’affaires de l’entreprise, de son résultat, de son excédent brut d’exploitation ou encore de la structure d’endettement d’une entreprise donnée. En fait, les décisions et les orientations stratégiques doivent prendre en compte la structure financière même de l’entreprise. De plus, l’analyse financière est d’abord une technique de diagnostic, au même titre que l’analyse stratégique. En effet, elle rend les documents de synthèse comptables intelligibles d’un point de vue de la gestion et transforme une information potentiellement riche mais inerte pour un gestionnaire, en une analyse financière exploitable et pertinente. L’analyse financière se veut être une approche rigoureuse des problèmes de l’entreprise, permettant de rationaliser l’étude de données comptables mais également économiques. De ce fait, elle permet une vue d’ensemble c’est-à-dire une vue résolument globale de l’entreprise. Ceci n’est vrai qu’à la condition que l’analyste financier prenne en considération le diagnostic économique et le diagnostic stratégique de l’entreprise, si celui-ci est réalisé. L’analyste financier ne peut apprécier les performances d’une entreprise sans s’être au préalable informé et renseigné sur un certain nombre de thèmes clés propres à l’entreprise, à son secteur d’activité ou à tel ou tel segment de marché. Le diagnostic économique par les renseignements qu’il fournit en matière d’analyse du marché de l’entreprise, sur le positionnement de l’entreprise sur le marché, par l’étude de ses systèmes de production, par l’analyse de ses réseaux de distribution, et enfin par la compréhension des motivations des individus de l’entreprise, se doit d’être pris en considération aussi bien par l’analyste financier que par le stratège. Celui-ci n’est pas toujours pris en compte, au même titre que l’analyse stratégique, dans le diagnostic financier. Ainsi, le diagnostic financier pour être véritablement pertinent doit s’appuyer sur le diagnostic stratégique ; l’information financière ne peut être vraiment comprise si la structure des métiers et les choix stratégiques de l’entreprise sont ignorés. De plus, l’objet de la réflexion stratégique est l’adéquation entre exigences de l’environnement et capacités internes de l’entreprise. La qualité du couple produit-marché est au cœur de l’analyse. Les orientations stratégiques qui résultent du diagnostic sont étroitement liées au système de valeurs des dirigeants. Elles se concrétisent par un processus d’allocation des ressources. L’analyse financière s’efforce à travers la notion d’équilibre financier d’aider l’entreprise à assurer sa survie, son développement et à accroître sa valeur. Elle traite essentiellement de données objectives par une analyse de la structure financière de l’organisation. Si l’analyse stratégique n’exclut pas la dimension financière dans l’étude des capacités de l’entreprise et dans l’évaluation des projets, la démarche reste trop souvent générale, et le caractère dynamique de l’information est contesté. De par ses préoccupations normatives, l’analyse financière a un champ d’investigation trop étroit ignorant le plus souvent les données stratégiques et organisationnelles comme facteurs explicatifs de la situation de l’entreprise, mais surtout comme éléments de sa réflexion sur le devenir de la firme. La recherche de flexibilité ne permet pas de négliger la maîtrise de variables financières. De même, dans un univers certain ou aléatoire, la gestion de la firme comme l’analyse des perspectives de développement se satisfont difficilement de prévisions et d’extrapolations fondées sur des données passées. Pour une cohérence accrue des objectifs et des moyens d’action de l’entreprise dans son espace concurrentiel, le besoin de rapprocher analyse stratégique et analyse financière s’est manifesté. En effet, le rapprochement de la finance et de la stratégie, en France, date de la fin des années soixante dix, lorsque H de BODINAT prend conscience de la liaison qui peut exister entre finance et stratégie.
L’objectif de cette investigation est d’apporter une contribution originale aux liens entre analyse financière et analyse stratégique par la prise en compte du processus de création de valeur au sein d’une firme. Au total, la validité de chacune des hypothèses doit permettre de mieux appréhender les synergies et les apports réciproques entre l’analyse financière et l’analyse stratégique et de rendre compte d’un processus de convergence entre ces deux cadres d’analyse. A cet égard, il s’agira notamment d’arriver à identifier des leviers de création de valeur opérationnels et de rendre compte d’un processus de création (ou de destruction) de valeur cohérent à travers une étude financière et stratégique comparative entre le leader des terminaux mobiles (NOKIA), et le leader des opérateurs de réseaux (ERICSSON). Par conséquent, l’intérêt d’une telle recherche est d’envisager de manière originale et différente les liens pouvant exister entre analyse financière et analyse stratégique, d’une part, mais aussi de rendre compte d’un réel processus de convergence entre les deux disciplines permettant par là même d’optimiser la création de valeur pour les actionnaires. En effet, l’approche par « la création de valeur » devient de plus en plus au centre de la problématique liant la stratégie et la finance et permet du même coup d’appréhender une approche financière des stratégies. Pour ce faire, il s’agira dans une première partie de mettre en évidence les trois hypothèses de travail. En effet, dans une première section, l’objet est d’appréhender la portée des fondements conceptuels théoriques de l’analyse stratégique, en rappelant notamment les outils d’analyse et les grande orientations stratégiques. En outre, différents niveaux de stratégies sont à expliciter : « la business strategy » et « la corporate strategy ». La première équivaut à la stratégie concurrentielle qui est mise en œuvre dans un chacun des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS), et la seconde correspond à la stratégie globale de l’entreprise. De même, nous exposerons les différentes stratégies mises en œuvre par les entreprises. Ainsi, nous étudierons les stratégies de développement, les stratégies d’alliances et de partenariats, et les stratégies d’internationalisation et de globalisation. Ces différentes stratégies permettront d’expliciter les orientations stratégiques mises en œuvres par le groupe NOKIA et le groupe ERICSSON, qui seront à l’étude dans la seconde partie. Par ailleurs, la deuxième section vise à étudier les principes et techniques traditionnelles utilisés par l’analyse financière. A cet l’égard, l’intérêt est double car d’une part, l’analyse des documents de synthèse (Bilan Financier et Compte de Résultat) seront les principaux outils financiers utilisés dans l’étude, et d’autre part, il s’agira de démontrer qu’une simple analyse financière ne serait pas à même d’offrir, à elle seule, une analyse pertinente. En effet, compléter l’analyse financière par une analyse stratégique parait souhaitable. Enfin, la troisième section permet de rendre compte du processus de convergence entre analyse financière et analyse stratégique, ou de manière plus large entre finance et stratégie. Le rapprochement des deux cadres d’analyse s’est appréhendé grâce à l’existence de modèles stratégico-financiers traditionnels, à l’instar de l’exemple controversé de la matrice Boston Consulting Group (BCG). Cependant, ces modèles d’analyse traditionnels souffrent d’une insuffisance notoire pour apprécier de manière fine et opérationnelle les liens existants entre finance et stratégie. Ainsi, de plus en plus, la notion de « création de valeur » est au cœur des synergies entre analyse financière et analyse stratégique. Nous analyserons et identifierons les différents leviers d’action qui permettent aux entreprises d’optimiser la création de valeur pour leurs actionnaires. Ainsi, nous montrerons les apports et les intérêts pour les dirigeants, stratèges et financiers de prendre en considération les perspectives d’une optique de « création de valeur » pour les actionnaires. Cependant, la maximisation de valeur actionnariale ne peut prétendre être l’unique stratégie dans la mesure où la problématique de création de valeur se heurte à plusieurs limites que nous exposerons. Par ailleurs, dans une seconde partie, nous nous attacherons à étudier les orientations stratégiques et financières de NOKIA et d’ERICSSON qui sont susceptibles d’être intégrées dans leur processus de « création de valeur ». A cet égard, nous chercherons à identifier, d’une part, les différents leviers d’action de « création de valeur » que le groupe NOKIA et le groupe ERICSSON ont mis en œuvre. D’autre part, nous montrerons que analyse financière et analyse stratégique interagissent dans le cadre d’un diagnostic d’entreprise et que toute dichotomie entre ces deux cadres d’analyse tend aujourd’hui à s’effacer. De ce fait, dans une première section, nous présenterons les deux groupes, de manière à les positionner l’un par rapport à l’autre. Pour ce faire, nous analyserons la croissance et la rentabilité des activités des deux groupes et tenterons d’identifier plusieurs leviers susceptibles d’être des signaux de « création de valeur ». L’analyse stratégique comparative entre les deux groupes, dans une seconde section, doit permettre de mettre en évidence les grandes orientations stratégiques poursuivies par les deux sociétés et leur politique d’investissement. Il s’agira de démontrer les liens existants entre avantage concurrentiel et création de valeur en s’appuyant sur un certain nombre de leviers de « création de valeur ». En effet, la position concurrentielle des deux groupes influe sur leur potentiel de création de valeur. Nous expliciterons que le leader mondial des infrastructures de mobiles (ERICSSON) et le leader des terminaux mobiles (NOKIA) ont basé leur avantage concurrentiel sur des actifs intangibles et que ces derniers semblent être créateurs de valeur. Enfin, dans une troisième section, l’analyse financière mettra en évidence des situations financières contrastées entre les deux sociétés. Ainsi, nous étudierons les Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) et les bilans financiers des deux groupes, et nous ferons apparaître des résultats différents notamment en termes de rentabilité, de productivité.... De même, la politique de financement et la structure financière des deux groupes paraissent dissemblables. Enfin, l’analyse financière permettra de confirmer le positionnement concurrentiel des deux groupes, mais surtout, d’identifier des leviers potentiels de création de valeur.

Première partie : La finance et la stratégie : vers une convergence d’analyse ?
1 L’ANALYSE STRATEGIQUE : Les outils d’analyse et les grandes orientations stratégiques

1.1 LES DIFFERENTS NIVEAUX D’ANALYSE STRATEGIQUE
1.1.1 La « business strategy » ou stratégie concurrentielle.
1.1.1.1 La prise en compte des différents facteurs de performance dans un DAS
1.1.1.1.1 Le cycle de vie apprécie la valeur du DAS
1.1.1.1.2 La maîtrise du temps
1.1.1.1.3 L’accumulation d’expériences et les effets de synergie.
1.1.1.1.4 La mobilisation des ressources et des compétences.
1.1.1.1.5 La position de leader
1.1.1.2 Les stratégies de DAS
1.1.1.2.1 Les stratégies génériques.
1.1.1.2.2 Les stratégies vouées à l’échec.
1.1.2 La « corporate strategy » (ou stratégie de groupe) et la gestion du portefeuille d’activités.
1.1.2.1 Les outils d’analyse de portefeuille d’activités.
1.1.2.1.1 La matrice BCG
1.1.2.1.2 L’analyse SWOT.
1.1.2.2 Les orientations stratégiques du développement stratégique.
1.1.2.2.1 Le confortement de la position actuelle : le retrait, la consolidation, la pénétration de marché
1.1.2.2.2 Le développement de produits et de services et de marchés
1.1.2.2.3 La diversification
1.2 LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES ET DES GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES.
1.2.1 Les stratégies de développement et de désengagement.
1.2.1.1 Les deux stratégies de développement
1.2.1.1.1 La croissance interne.
1.2.1.1.2 La croissance externe.
1.2.1.2 Les stratégies de désengagement.
1.2.1.2.1 L’abandon ou repli.
1.2.1.2.2 L’externalisation.
1.2.2 Les stratégies de partenariats, d’alliances et de réseaux.
1.2.2.1 Les stratégies d’alliances
1.2.2.1.1 Les alliances de co-intégration
1.2.2.1.2 Les alliances de pseudo-concentration
1.2.2.1.3 Les alliances complémentaires.
1.2.2.2 Les stratégies de partenariats et de réseaux.
1.2.2.2.1 Les partenariats d’impartition et les partenariats symbiotiques
1.2.2.2.2 « Les joint-ventures de multinationalisation » et les réseaux.
1.2.3 Les stratégies d’internationalisation et de globalisation
1.2.3.1 Les facteurs de la globalisation
1.2.3.2 Les trois composantes d’une stratégie de globalisation
2 L’ANALYSE FINANCIERE
2.1 L’ANALYSE STRUCTURELLE DU COMPTE DE RESULTAT.
2.1.1 Les différentes approches du compte de résultat.
2.1.2 Le tableau des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG).
2.1.3 Le mécanisme d’effet de ciseaux
2.2 L’ANALYSE DES EQUILIBRES FINANCIERS
2.2.1 Le Fonds de Roulement (FR).
2.2.2 Les Besoins en Fonds de Roulement (BFR).
2.2.3 La Trésorerie (TR).
2.3 LE TABLEAUX PLURIANNUEL DE FLUX FINANCIERS (TPFF).
2.3.1 Présentation du TPFF.
2.3.2 Intérêts et limites du TPFF.
2.3.2.1 Les intérêts du TPFF
2.3.2.2 Les limites du TPFF
2.4 LES DIFFERENTS RATIOS UTILISES PAR L’ANALYSE FINANCIERE
2.4.1 Les ratios de structure et de synthèse
2.4.1.1 Les ratios de structure
2.4.1.2 Les ratios de synthèse et d’équilibre financier
2.4.2 L’analyse de la rentabilité
2.4.2.1 La rentabilité de l’activité
2.4.2.2 La rentabilité économique
2.4.2.3 La rentabilité financière et l’effet de levier
3 FINANCE ET STRATEGIE
3.1 LES LIENS ENTRE ANALYSE STRATEGIQUE ET ANALYSE FINANCIERE.
3.1.1 Ce lien peut s’apprécier par des modèles traditionnels d’analyse : l’exemple de la matrice du BCG.
3.1.1.1 Analyse stratégique et rentabilité.
3.1.1.2 Analyse stratégique et flux financiers.
3.1.1.3 Analyse de portefeuille et analyse financière.
3.1.1.4 Limites et insuffisances de ces modèles traditionnels à analyser les liens entre la stratégie et la finance.
3.1.2 La problématique de « création de valeur ».
3.1.2.1 Le cash-flow : un avantage stratégique au cœur de la problématique de « création de valeur ».
3.1.2.2 Les différents leviers de création de valeur
3.1.2.2.1 Stratégie concurrentielle.
3.1.2.2.2 Stratégie organisationnelle.
3.1.2.2.3 Stratégie financière.
3.1.2.2.4 Stratégie de portefeuille.
3.1.2.3 Portées et limites de l’approche par la création de valeur
3.1.2.3.1 Les portées de l’approche par la création de valeur
3.1.2.3.2 Les limites de la création de valeur
3.2 FINANCE ET STRATEGIE : DES ANGLES D’APPROCHE PLUS CONVERGENTS QUE DIVERGENTS ?
3.2.1 Stratégie et finance : les généalogies de ces deux disciplines sont bien distinctes.
3.2.1.1 La finance.
3.2.1.2 La stratégie.
3.2.1.3 Des divergences : l’exemple de la diversification et de l’analyse du risque.
3.2.1.3.1 La diversification
3.2.1.3.2 La gestion des risques.
3.2.2 Il existe indéniablement des liens étroits entre la stratégie et la finance.
3.2.2.1 Les orientations stratégiques engagent des choix financiers.
3.2.2.2 les choix de politique financière impliquent les projets stratégiques.
Deuxième partie : Etude de l’impact des orientations stratégiques et financières de NOKIA et ERICSSON sur le processus de création de valeur
4 PRESENTATION DES ACTIVITES DES DEUX SOCIETES

4.1 Etude de la croissance et de la rentabilité des activités des deux groupes.
4.1.1 Les activités de NOKIA et d’ERICSSON et leurs évolutions.
4.1.2 Etude de la rentabilité des différentes activités des deux groupes.
4.2 La répartition géographique des activités des deux groupes.
4.3 Conclusion sur la présentation des deux groupes :
4.3.1 Le taux de croissance du chiffre d’affaires et le taux de marge opérationnelle : deux indicateurs de création de valeur.
4.3.2 Synthèse de la présentation : le cycle de vie de l’industrie des équipementiers mobiles
5 L’ANALYSE STRATEGIQUE DE NOKIA ET ERICSSON
5.1 LES GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES POURSUIVIES PAR LES DEUX SOCIETES.
5.1.1 Le recentrage stratégique des deux groupes
5.1.2 Le développement de nouveaux produits et la politique d’innovation
5.1.3 La multiplication des alliances stratégiques et des acquisitions
5.1.3.1 Une politique d’acquisition pour acquérir des compétences dans l’Internet Mobile
5.1.3.2 Une multiplication des partenariats, joint-ventures et alliances stratégiques
5.1.3.2.1 NOKIA et ERICSSON : deux groupes internationaux
5.1.3.2.2 Une multiplication « des alliances stratégiques complémentaires »
5.1.4 Synthèse des stratégies mises en oeuvre par les deux groupes
5.1.4.1 NOKIA a un comportement offensif dans l’ensemble de ses activités
5.1.4.2 Synthèse des stratégies poursuivies par ERICSSON
5.2 LA POLITIQUE D’INVESTISSEMENT
5.2.1 Des efforts de Recherche et Développement de plus en plus importants
5.2.2 Leur politique d’investissement d’exploitation
5.3 POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL ET CREATION DE VALEUR
5.3.1 ERICSSON : leader mondial des infrastructures pour mobiles
5.3.2 NOKIA : leader mondial des terminaux mobiles
5.3.3 Les Liens entre création de valeur et avantage concurrentiel
5.3.3.1 L’analyse SWOT des deux groupes
5.3.3.2 L’importance des indicateurs non financiers
6 L’ANALYSE DES PERFORMANCES FINANCIERES DE NOKIA ET D’ERICSSON
6.1 L’ANALYSE DES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION
6.1.1 NOKIA maîtrise sa croissance, contrairement à ERICSSON
6.1.2 Des résultats contrastés entre NOKIA et ERICSSON
6.1.3 Analyse des niveaux de rentabilité des deux groupes
6.2 POLITIQUE DE FINANCEMENT ET STRUCTURE FINANCIERE DES DEUX GROUPES
6.2.1 L’analyse des équilibres financiers des deux groupes
6.2.1.1 Les niveaux de trésorerie, du BFR et FR du groupe ERICSSON
6.2.1.2 Les niveaux de trésorerie, du BFR et FR du groupe NOKIA
6.2.2 La structure financière et l’effet de levier des deux groupes
6.2.2.1 Analyse de la structure de la dette et de la capacité d’endettement de NOKIA
6.2.2.2 Analyse de la structure de la dette et de la capacité d’endettement d’ERICSSON
6.3 CREATION DE VALEUR ET LE MODELE EVA
6.3.1 La présentation du modèle EVA
6.3.1.1 Définition et apports du concept
6.3.1.2 Les variables d’action interne pour créer de la valeur
6.3.2 Limites du modèle EVA.
6.3.2.1 Les limites de forme : le calcul, les retraitements et l’application
6.3.2.2 Les limites de fonds
6.3.2.3 Remise en cause de l’EVA comme indicateur de performance
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