Le pôle contrôle de gestion à la BMCI est encore embryonnaire. Il a été crée en 1996 suite à la volonté de la banque de mieux maîtriser la rentabilité et les coûts et de mettre en place des indicateurs de pilotage pertinents. En effet, avec la libéralisation des taux, les fusions-absorptions auxquelles nous assistons, la concurrence entre banques locales est devenue acharnée.
Ainsi, les marges se sont fortement compressées rendant nécessaire l'intégration d'un système de contrôle de gestion. Bien conscients de tous ces changements, les contrôleurs de gestion de la BMCI ont commencé par mettre en place un certain nombre d'outils : SARA ou Suivi et Analyse de la Rentabilité par Agence ; AIDA ou Analyse des Indicateurs des Dépenses des Agences pour contrôler les frais directs (téléphone, économat, électricité) au niveau de chaque agence ; différents états et tableaux de bord.
Depuis 1996 jusqu'en 2002, le pôle a essayé de viabiliser ces travaux en y apportant, de temps en temps, quelques modifications. A partir de 2003, il s'est avéré nécessaire de faire une refonte de tous ces travaux. En effet : le pôle se contentait d'une production chiffrée qui prenait beaucoup de temps, temps qu'il aurait mieux fallu consacrer à l'analyse ; la rentabilité par agence n'était pas fiable : on utilisait un TCI fixé par la Direction Générale et non par contrat ; les frais généraux indirects n'étaient pas intégrés car non répartie ; le tableau de bord ne contenait que des indicateurs financiers alors qu'il devait contenir des indicateurs stratégiques autres que financiers…
D'autre part, en mars 2003, la BMCI a basculé vers un nouveau système d'information ATLAS II. Contrairement à l'ancien système, ATLAS II offre plus de richesse en terme de données et plus de souplesse en terme d'utilisation.
Ainsi, et pour pallier aux défaillances des anciens outils et reportings et bénéficier de la richesse du nouveau système d'information, de nouveaux outils et reportings sont entrain d'être développés en intégrant les nouvelles méthodes découvertes en matière de contrôle de gestion.
Ainsi, l'objectif de ce travail sera d'accompagner le changement opéré au niveau du pôle, changement auquel je participe pleinement puisque je fais partie de l'équipe du contrôle de gestion et ce, en établissant une analyse critique des anciens outils et reportings et en proposant de nouveaux outils plus adaptés tant au nouveau système d’information qu’aux nouveaux besoins en contrôle de gestion de la BMCI.
De ce fait, tout au long de mon mémoire, je vais : établir une étude de l’existant en décrivant l'outil utilisé ; critiquer cet outil ; proposer les solutions adaptées aux besoins de la BMCI. Ceci après avoir fait une présentation de la banque, consacré une partie à la théorie du contrôle de gestion bancaire et établi une étude comparative entre l'ancien système d'information et le nouveau.
Durant notre travail, nous avons établi une étude comparative entre l'ancien système d'information et le nouveau, critiqué les outils et reportings actuels du pôle et proposé de nouveaux outils. Ces derniers répondent à trois objectifs : ils sont adaptés aux nouveaux besoins de la BMCI ; correspondent aux dernières méthodes apparues en contrôle de gestion ; permettent de profiter au maximum de la performance et des informations fournies par le nouveau système d'information.
Au niveau du pôle, nous avons finalisé l'outil OASIS et sommes en phase de test car nous ne voulons pas basculer de la rentabilité par agence actuelle vers OASIS avant d'être sûr que l'outil fournira la rentabilité effective de chaque agence. Pour ce qui est du Balanced Scorecard, nous avons commencé la seconde étape (cf. Section 3, partie 2), abandonné l'ancien tableau de bord du Secrétariat Général et entamé la diffusion des indicateurs présents dans les tableaux à la section 3, partie 2.
Enfin, nous allons juste commencer à travailler sur le Budget en Base Zéro et ce, après avoir collecté la documentation nécessaire. En somme, nous essayons de travailler, avec le peu de ressources que nous avons, parallèlement sur les trois projets sachant que le projet prioritaire était celui de la rentabilité, c'est pour cela que nous y avons mis toutes nos ressources.

CHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE LA BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE
Organisation du secteur bancaire
Organisation et contrôle de la BMCI
Actionnariat
Changement de statut
Structure des principales participations
Moyens humains et effectifs
Réseau d'agences
CHAPITRE I : LE CONTROLE DE GESTION
Section 1 : Théorie du contrôle de gestion bancaire
La mesure des rentabilités
La Rentabilité par centre de profit : mesure du PNB
Le calcul des charges par centre de profit et des coûts d'opération
L'architecture générale du calcul des charges
La détermination des prix de cession interne des opérations
Résultats par centre de profit et ratios de gestion
Calcul des résultats par centre de profit
Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit
Les autres axes d'analyse des rentabilités
La rentabilité par produit
La rentabilité par client
Les autres calculs de rentabilité
La rentabilité par activité
La rentabilité par segment de clientèle
Budget et tableau de bord
Le budget
Le Tableau de bord de la Direction Générale
Le contrôle de gestion à la BMCI
Historique du pôle contrôle de gestion à la BMCI
Principaux travaux du Pôle Contrôle de Gestion/ GAP
Nouveaux projets
CHAPITRE II : ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DE LA BMCI
Section 1 : Etude comparative entre l'ancien système d'information et le nouveau
Section 2 : Analyse critique de la rentabilité par agence
Détermination du PNB par agence
Les frais généraux
Les amortissements
Section 3 : Analyse critique du Tableau de bord
Risque de crédit et de contrepartie
Risque de marché
Risque comptable
Risque administratif
Risque informatique
Risque commercial et de réputation
Risque juridique et fiscal
Risque de ressources humaines
Risque comptable filiales/ reportings BNP Paribas
Section 4 : Analyse critique du budget
CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS PAR LA MISE EN ŒUVRE DE NOUVEAUX PROJETS
Section 1 : OASIS et ABC Costing
OASIS
Données préliminaires
Notion de centre de profit
Notion de TCI
Couverture fonctionnelle
Outil intégré au standard ATLAS II
Extraction des données ATLAS II
Enrichissement des données ATLAS II
Le périmètre fonctionnel
Concepts de base traités par OASIS
Taux de Cession Interne
La notion de marge
Le fonctionnement des TCI
OASIS est un outil d'analyse multidimensionnelle
Démarche de l'implémentation d'OASIS
Phase de validation
Phase de tests
Points à approfondir
Pré requis nécessaires au pôle Contrôle de Gestion de la BMCI pour la réalisation des tâches confiées
Résumé
L’ABC Costing
Définition
Concepts
Organisation ABC
Le schéma de la méthode ABC
Chaîne des valeurs
Des clients vers la stratégie, la production avec ses supports
Méthodologie
Phase 1 - Allocation des coûts aux centres d’activité de profit
Phase 2 - Allocation par produit et par client
Section 2 : Le balanced scorecard
Concepts
Les étapes de la méthode
Pourquoi un BS
Utilité d’un BS
Méthode
Traduire la stratégie en termes opérationnels
Aligner
L’organisation à la stratégie
Motiver l’organisation: la stratégie, une tâche de chacun
Apprendre et s’adapter: stratégie, un processus continu
Section 3 :- Le Budget en Base Zéro ou la budgétisation au premier euro
Les utilisations possibles
Comment faire ?