La réduction des coûts et l’optimisation des profits, constituent les fins recherchées par toute organisation régissante dans l’environnement économique actuel. Ceci exige de tant plus des efforts en matière de gestion et de contrôle. De ce fait, une entreprise ne peut se gérer efficacement sans prendre en compte un ensemble cohérent d’objectifs et de prévisions, permettant de chiffrer des données, servantes à l’identification des résultats et des écarts, ainsi que pouvoir agir sur les causes d’anomalies. En effet, il est fortement conseillé pour toute organisation de songer à prendre en considération la fonction « Contrôle de gestion ». A l’instar de cette pratique, les responsables de gestion peuvent maîtriser les différents coûts que subissent les entreprises dont ils travaillent , gérer à mieux les budgets et analyser les résultats, dans le but de prendre des décisions correctives et évolutives de la performance. L’Office Chérifien du PhosphateLeader dans le marché de production et de commercialisation phosphorique, et dans la perspectivede se maintenir, assurer sa survie et se croitre dans un marché de plus en plus large, dédie un service de contrôle gestion destiné à piloter toute la structure. Pour se permettre la réalisation des dits objectifs, les opérationnels du service se dotent d’un ensemble de techniques dont les plus populaires : le système budgétaire, la comptabilité analytique, le contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire consiste à une confrontation entre les prévisions des budgets et les résultats réalisés, il vise à donner une explication des différents écarts constatés, et à adopter des nouvelles mesures correctives. En effet, la thématique étudiée dans le présent rapport répond à la problématique du contrôle budgétaire en tant qu’une approche par les coûts, comme pratique usuelle au sein de l’OCP SA. Pour mieux cerner les différentes dimensions de celle-ci, nous nous focaliserons sur la division Port et Coordination au sein de la plateforme industrielle de Safi. Par ailleurs,l’étude du contrôle budgétaire au sein de toute organisation nécessite alors le passage par sa gestion budgétaire. Celle ci se concrétise au sein de l’OCP par deux budgets : budget d’investissement & grands travaux et budget d’exploitation. Etant une entreprise industrielle, le budget d’exploitation détient une grande importance au sein de l’OCP, du fait que ce dernier contrôle les différents coûts de production, commercialisation ainsi que le fonctionnement de cette grande structure. La méthode de calcul des coûts adopté est celle du coût complet, celle-ci stipule le calcul d’un coût de revient qui intègre toute charge constatée. Le processus de calcul des coûts de revient au sein de l’OCP subit un traitement personnalisé faisant appel à plusieurs autres pratiques tels que le système d’information, le reporting, la comptabilité analytique. Afin de traiter l’ensemble de ces axes dans un cadre cohérent, le corps du présent rapport s’articulera au tour de trois chapitres : Premier chapitre explicite un apport conceptuel sur le contrôle de gestion, le contrôle budgétaire ainsi que leur lien par rapport au calcul des coûts, accompagné avec un flash de ces derniers à travers le cas de l’OCP ; Deuxième chapitre présentant l’établissement d’accueil « OCP SA », un aperçu général sur le groupe, et une présentation du service contrôle de gestion ; Troisième chapitre, constitue l’aspect pratique de la thématique étudiée, celui-ci se répartie en trois sections : Analyse du système de calcul des coûts de revient, puis le contrôle des coûts par l’explicitation des écarts et leur analyse ; Une analyse critique du système de contrôle budgétaire au sein de la plateforme cernant les différentes pratiques au sein du service ; En fin, si la logique de production évolue, les critères de gestion pour la contrôler doiventeux aussi évolué, afin de mettre à niveau les outils de pilotage et les méthodes de calcul des coûts. C’est dans cette perspective que le présent rapport sera conclut, d’ailleurs des pratiques récentes de calcul des coûts et d’élaboration des budgets feront l’objet des suggestions pouvant aboutir à des projets d’implantation dans l’avenir.

CHAPITRE 1 : APPORT CONCEPTUEL SUR DE CONTROLE DE BUDGEATIRE : UNE APPROCHE PAR LES COUTS
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION : APERÇU GENERAL ET OUTILS
I- Flash sur le contrôle de gestion
1- Processus du contrôle de gestion
2- Outils de contrôle de gestion
II- Le système budgétaire : Fonctionnement et processus d’élaboration
1- La motivation par les budgets
2- La procédure budgétaire
3- Aperçu sur le système budgétaire au sein de l’OCP SA
III- Le système d’information ORACLE
1- Système d’information et contrôle de gestion
2- Système d’information ORACLE
3- Modules d’Oracle Application
4- Domaines couverts par le périmètre Finance / comptabilité
SECTION 2 : LE CONTROLE BUDGETAIRE OUTIL DE CONTROLE DE GESTION
I.Généralités sur le contrôle budgétaire
II.Procédure d’élaboration du contrôle budgétaire au sein de l’OCP SA
1- Etablissement des prévisions
2- Comparaison du réel au prévisionnel et analyse des écarts
III.le contrôle budgétaire et le système de Reporting
1- Tableau de bord sur prix de revient
2- Analyse des charges
SECTION 3 : LE CONTROLE BUDGETAIRE APPROCHE PAR LES COUTS
I-L’insuffisance de la comptabilité générale et l’émergence de la comptabilité de gestion
1- Lacunes de la comptabilité générale
2- Apport de la comptabilité analytique
II-Les objectifs de calcul des coûts
III-Les méthodes de calcul des coûts
1- La notion des coûts
2- Méthodes de calcul des coûts
3- La hiérarchie des coûts
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT D’ACCUEIL « OCP.SA »
SECTION 1 : IDENTIFICATION DU GROUPE OCP
I- Aperçu général sur le Groupe
1- Bref historique
2- Métiers et activités du groupe OCP
II- Fiche technique du Groupe OCP
III- Organigramme du groupe OCP
SECTION 2 : PRESENTATION DE LA PLATEFORME INDUSTRIELLE DE SAFI IDS
I- OCP SA de Safi
II- Divisions de la plateforme Industrielle de Safi
1- Direction Maroc Chimie (IDS/C)
2- Direction Maroc Phosphore I (IDS/M)
3- Direction Maroc Phosphore II (IDS/D)
4- Port et coordination IDS/P
III- Organigramme de la plateforme industrielle de Safi
SECTION 3 : DEPARTEMENT FIG/CS
I. Bref sur le département
II. Organigramme du service Contrôle de gestion/IDS
III. Missions du service Contrôle de Gestion/IDS
1- Section Facturation : Cette section a pour mission
2- Section Reporting et pilotage de la performance
3- Section contrôle de gestion de la production
4- Section Budget (CAPEX)
CHAPITRE 3 : LE CONTROLE BUDGETAIRE A OCP.SA DE SAFI : ANALYSE PAR LES COUTS DE REVIENT
SECTION 1 : ANALYSE DU SYSTEME DE CALCUL DES COUTS DE REVIENT
I- Elaboration et processus du système de calcul coût de revient
1- Processus d’élaboration du prix de revient
2- Calcul de coût de revient : Méthode de Coûts complets
3- Lignes de prix de revient
4- Imputation des charges indirectes
II- Analyse de calcul du coût de revient au niveau de la division Port et coordination
1. Répartition et imputation des charges indirectes au niveau de division IDS/P
2. Calcul du coût de revient
III- Calcul et Analyse des écarts sur coûts de revient
1. Etapes de constatation des écarts
2. Le calcul des écarts
3. Analyse des écarts au sein de la division Infrastructure IDS/P
4. Commentaires et constats
SECTION 2 : ANALYSE CRITIQUE DU CONTROLE BUDGETAIRE AU SEIN D’IDS
I. Critiques liées au contrôle budgétaire classique
1- Points faibles du système budgétaire traditionnel
2- Le non application des normes IFRS pour l’élaboration des budgets
3- Le non exactitude des prévisions
4- La multiplicité des écarts à analyser
II. Critiques liées à la méthode de calcul des coûts de revient
1- Critique de la méthode de ventilation des charges indirectes
2- Imputation sporadique des charges
3- Manque de prise en compte des coûts cachés
III. Critiques liées au système d’information ORACLE
1- Critiques relatives au fonctionnement du système
2- La balance analytique
SECTION 3 : SUGGESTIONS POUR LA MISE EN OEUVRE DES PRATIQUES RECENTES
I. Budget Base Zéro BBZ
1- De quoi s’agit-il ?
2- Comment se faire ?
II. La méthode ABC: Activity Based Costing
1- De quoi s’agit-il ?
2- Comment se faire ?
III. Beyond Budgeting : Gestion sans budget
1- De quoi s’agit-il ?
2- Comment se faire ?