Traditionnellement la mesure de la performance passait par le calcul d’un certain nombre de grandeurs surtout financiers. Les responsables de l’entreprise utilisent particulièrement cette méthode pour son objectivité et pour le peu de problèmes qu’elle peut soulever en matière de prise de décision sur la base des informations disponibles. En effet, les données traduisant synthétiquement la performance de l’entreprise, sont le plus souvent portés sur des tableaux appelés tableaux de bord. Le nom attaché à ces documents traduit l’importance que l’on en accorde et de la considération dont ils font l’objet. A travers un certain nombre d’indicateurs financiers, les responsables dans l’entreprise portent des jugements. Ces derniers sont souvent considérés comme bien fondés de par leur aptitude à traduire synthétiquement les réalisations de l’entreprise. L’insuffisance de la technique appelée « la comptabilité » est qu’elle se base uniquement sur des données passées et ignore les investissements en ce qui pourrait créer une valeur future. A ce sujet plusieurs études ont été menées pour signaler dans quelle mesure les indicateurs financiers et les préoccupations du profit à court terme intéressent les dirigeants des entreprises. Les conditions d’exploitation nouvelles imposées aux entreprises, ont entraîné une tendance vers l’adoption d’un certain nombre d’indicateurs autres que financiers (délais de livraison, qualité et durées des cycles de production, rapidité de développement de nouveaux produits). Les entreprises qui se veulent dynamiques et réactives adoptent de plus en plus de tels systèmes d’indicateurs pour suivre leurs réalisations. Ainsi que la nécessité impérieuse de bâtir un potentiel concurrentiel à long terme et de la nécessité de perpétuer le modèle comptable a donné naissance à une nouvelle démarche : le tableau de bord prospectif (TBP). Ce système conserve des indicateurs financiers classiques, qui expriment la performance passée. Mais ils ne sont pas adaptés pour guider et évaluer la démarche que doivent suivre les entreprises modernes, celles de l’ère de l’information, pour créer une valeur future en investissant dans les clients, les fournisseurs, les salariés, les processus, la technologie et l’innovation. Ils sont donc complétés par des déterminants de la performance future. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d’apprécier la performance dans quatre domaines : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes, l’apprentissage organisationnel. Ces quatre axes constituent l’ossature du TBP.
Le TBP élargit l’objectif des unités au-delà de la simple performance économique. Il permet aux dirigeants d’évaluer la contribution de chacune d’elles à la réponse aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts à accomplir pour renforcer le potentiel interne et les investissements qu’il faut faire dans les hommes, les systèmes et les procédures pour améliorer la performance. Ainsi Il met en lumière les activités génératrices de valeur menées par des acteurs compétents et motivés. Tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme. En donnant à la question de mesure de la performance l’importance qu’elle mérite, nous nous sommes proposés, dans le cadre d’un stage professionnel de concevoir un système équilibré d’indicateurs pour une meilleure mesure de la performance. Notre objectif était l’implantation d’un tableau de bord prospectif (ou équilibré) au sein de Al Omrane. Dans notre travail, nous nous sommes plus intéressés au TBP comme un système d’indicateurs cohérent et homogène dont l’innovation est sa capacité à proposer un suivi efficace des performances et un vrai outil pour la communication et la mise en œuvre de la stratégie à travers son opérationnalisation. Pour rendre compte de ce travail, nous avons opté pour une structuration du rapport en trois parties : La première partie sera un volet théorique sur le tableau de bord prospectif. La deuxième nous présentera Al Omrane et son secteur d’activité. La troisième partie nous permettra de suivre pas à pas la mise en place du tableau de bord prospectif au sein de Al Omrane.

Chapitre I : Présentation du thème de stage et discussion sur l'apport conceptuel
Section 1 : L’approche française : les tableaux de bord
Section 2: L'approche américaine : le Tableau de bord prospectif
Section 3: Une comparaison des deux approches
Chapitre II : Présentation de Al Omrane
Section 1 : Présentation de secteur d’activité où elle opère Groupe Al Omrane
Section 2 : Généralités sur le Groupe Al Omrane et sa filiale Al Omrane
Section 3 : Présentation de Service d’accueil de mon Stage à Al Omrane
Chapitre III : Modèle du Balanced Scorecard Pour Al Omrane
Section 1 : Construction de la carte stratégique
Section 2: Définition et choix des indicateurs stratégiques
Section 3: Tableau de bord prospectif de Al Omrane