Optimisation de la fonction Achats chez les Huileries de Souss Belhassan

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Extraits et sommaire de ce document

Le secteur agroalimentaire est l’un des secteurs moteurs de l’économie marocaine. En effet, il contribue à hauteur d’un tiers du PIB industriel et 8 % du PIB national pour une production de plus de 5,4 milliards d’euros et dégage 1,6 milliards d’euros de valeur ajoutée1. Ceci s’explique essentiellement par le changement manifeste des habitudes gastronomiques, induisant une amélioration du niveau de consommation nationale, mais qui demeure relativement bas par rapport aux pays à niveau économique comparable. Le secteur n’exporte que 17 de sa production en raison notamment des difficultés à satisfaire les critères de qualité et des exigences sanitaires des pays développés. En 2008, le secteur comptait plus de 5.600 emplois permanents et 1.981 entreprises (moyenne de la période 2002-2008), principalement des PME, qui représentaient 25% du total des établissements industriels. Ces données montrent que le secteur présente de grandes capacités de développement, auxquelles il faut ajouter qu’il n’est pas tout à fait organisé actuellement, qu’il est fragile et peu compétitif. Les activités industrielles qui regroupent le secteur sont : les fruits, les légumes, le poisson, les conserves, la viande (boeuf et agneau), la volaille, les boissons, les huiles, les produits laitiers, la farine, les céréales, les aliments pour les animaux, le tabac, en plus d’autres produits alimentaires. Les Huileries de Souss du Groupe Belhassan (HSB) est la société que nous avons choisi pour notre stage de fin d’étude. En effet, les HSB crée depuis 1976, est parmi les leaders de la région Souss Massa Draa ainsi qu’au niveau national avec une part de marché de 25 . C’est une SARL à associé unique dont l’activité principale est le raffinage et conditionnement des huiles alimentaires, du café et du thé, en plus de la commercialisation de certains produits d’Unilever tels que OMO, Knor, Lipton, etc. Elle est connue sous des marques telles que l’Huile d’olive Ouad Souss, l’huile de table Lousra… L’émergence de nouveaux marchés et de nouvelles technologies a généré de nouvelles opportunités et de nouvelles menaces pour les entreprises, en particulier les PME. Anticiper plus tôt, communiquer plus efficacement et innover de façon plus régulière et radicale sont les principales préoccupations des managers. Ils doivent également toujours réduire les coûts et optimiser les processus de conception et de fabrication des produits dans un environnement de concurrence extrême très difficile pour les PME. C’est dans ce contexte que le rôle de la fonction Achats a évolué : elle a pris une place de plus en plus importante dans l’entreprise et est devenue particulièrement stratégique. En effet, Lorsque Fayol, au début du siècle dernier, a défini les six grandes fonctions d’une entreprise que sont les fonctions technique, commerciale, de sécurité, financière, comptable et administrative, les achats sont englobés dans la fonction commerciale, qui consiste à savoir acheter et vendre. Aujourd’hui, les achats se distinguent des autres fonctions et occupent une place de plus en plus centrale dans les préoccupations des dirigeants des entreprises. Dans les entreprises industrielles, la fonction Achats devient un centre de profit géré avec la plus grande rigueur, car il concerne la part la plus importante du coût de revient des produits. De 50 % du chiffre d’affaires chez IBM, à plus de 80 chez PSA, en passant par 65 pour Schneider Electric ou Caterpillar, la fonction Achats représente un enjeu financier essentiel contrôlé par seulement 1 à 3 % des employés de ces entreprises (Allal-Chérif, 201 1, p. 3). Dans les PME, le rapport entre la part du chiffre d’affaires et les ressources affectées est encore plus défavorable : une part d’achats importante avec très peu de moyens affectés. Les achats contribuent de façon significative à la performance des entreprises non seulement par leur capacité à réduire les coûts, mais également en tant que fonction tactique qui doit s’ajuster aux évolutions du marché et contribuer à l’innovation. C’est donc dans cette optique que nous avons choisi de travailler sur la fonction Achats et son optimisation, vu son importance au niveau de l’entreprise HSB dont le pourcentage des achats par rapport au CA réalisé s’élève à 45%. La question fondamentale qui en résulte est alors de savoir : Pourquoi est-il nécessaire d’optimiser la fonction Achats en entreprise ? Et quelle démarche d’optimisation peut-on suivre ? Autrement dit : Quand est ce qu’il est nécessaire d’optimiser le processus Achats/ Fournisseurs ? et comment peut-on l’évaluer ? Comment identifier les risques opérationnels liés au processus Achats ? Quels sont les outils nécessaires à l’évaluation de ces risques ? Comment les classer et les hiérarchiser ? Comment identifier les actions d’optimisation de ce processus ? Et enfin comment peut on les formaliser et les mettre en place ? Pour notre étude, nous nous sommes fixés un certain nombre d’objectifs étroitement lié à la problématique précédemment citée. L’objectif général de ce travail est d’analyser et de diagnostiquer la fonction Achats des Huileries de Souss Belhassan, en vu de proposer une démarche d’optimisation. Les objectifs spécifiques de ce travail sont les suivants : Mettre en évidence la dimension stratégique de la fonction Achats à travers une analyse documentaire ; Identification et description du processus du cycle Achats/Fournisseurs ; Diagnostic du processus Achats des HSB ; Présentation et analyse de la cartographie des risques du processus Achats/Fournisseurs ; Optimisation du processus Achats ; Identification des actions d’optimisation ; Analyse des actions d’optimisation identifiées. Pour atteindre les objectifs ci-dessus et répondre à la problématique citée préalablement nous commencerons par une revue de littérature sur le thème choisi, cette phase nous servira de référence en terme de méthodologie et d’outils de travail de la partie pratique. Une connaissance générale du secteur d’activité ainsi que de l’entreprise est nécessaire avant d’entamer notre mission. Pour ce faire, la démarche d’optimisation se déroulera autour de trois grandes étapes : Phase préliminaire : commencera par une prise de connaissance de l’ensemble des processus de la société les HSB, pour choisir par la suite le processus clé à étudier, analyser ses activités et décrire son déroulement ; - Phase du diagnostic : sera consacrée au diagnostic du processus choisi à l’aide de la cartographie des risques ; Phase de recommandations : traitera l’ensemble des actions d’optimisation proposées. Le présent rapport s’articulera autour de deux grandes parties : Partie 1 : essentiellement axée sur une revue de littérature, elle présente le résultat de la phase de recherche bibliographique, le but de cette dernière est de collecter des éléments de références pour soutenir et renforcer notre apport. Partie 2 : elle sera consacrée au cadre pratique. Tout d’abord nous allons présenter en bref le secteur d’activité et l’entreprise d’accueil. Ensuite, nous allons faire le choix du processus à optimiser, puis une présentation et un diagnostic du processus Achats/fournisseurs de l’entreprise avec une analyse de la cartographie des risques du processus étudié seront réalisés. Et finalement nous allons proposer des actions d’optimisation du processus Achats de la société les HSB.
Conclusion : Nous avons vu tout au long de ce rapport de stage, à quel point les achats sont devenus une fonction stratégique au sein de l’entreprise au cours des dernières années. Cette fonction symbolise la recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester compétitives sur le marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité. Cette compétitivité ne se limite pas toujours à des actions de réduction du coût de revient du produit commercialisé, mais aussi à une bonne maîtrise de ses processus internes et externes. C’est dans cette optique que nous avons essayé dans ce modeste travail de chercher à optimiser le processus Achats des HSB. Nous avons essayé de proposer une méthodologie d’optimisation de ce processus clé dans la société, appuyé par une recherche documentaire. Cette méthodologie commence par, une prise de connaissance générale des processus de la société d’accueil, le choix du processus à traiter, une description de ce même processus (activité, ressources et déroulement), un diagnostic du processus Achats/Fournisseurs et enfin l’optimisation proprement dite. L’objectif principal de notre étude était de contribuer à une gestion efficace des opérations du cycle Achats/Fournisseurs des HSB à travers la conception de la cartographie des risques opérationnels. Ainsi nous avons pu procéder au découpage du processus en activités et tâches élémentaires pour pouvoir identifier les risques opérationnels du cycle, les évaluer de manière qualitative en termes d’impact et de probabilité et de présenter la cartographie des risques en fonction de la qualité des dispositifs de maîtrise des risques. Les résultats de cette même cartographie nous a permis de faire une analyse et de proposer des actions d’amélioration par la suite pour optimiser le processus. Le choix de notre sujet de projet de Fin de Formation avait pour but de proposer la démarche d’optimisation de la fonction Achats de manière générale et déterminer les priorités d’actions du cycle Achats –Fournisseurs. Au terme de notre étude, nous pensons que les objectifs que nous nous étions préalablement fixés ont été atteints par le biais de notre modèle d’analyse. Notre préoccupation majeure était de permettre à l’entreprise de disposer d’une démarche claire lui permettant d’optimiser ses processus ainsi qu’un outil d’aide à la gestion des risques. Il s’agissait d’attirer l’attention des dirigeants à prendre en compte la variable risque et la nécessité d’intégrer la gestion des risques quotidiennement dans l’exploitation de leurs activités. La détermination du profil permettra aux dirigeants d’avoir une vision globale des risques et orienter l’affectation des ressources aux risques prioritaires.

PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE
CHAPITRE 1 : LA FONCTION ACHATS
1.1. Le périmètre d’action de la fonction des achats
1.1.1. Définition, rôle et objectif de la fonction Achats
1.1.2. Historique de la fonction achats
1.1.3. Les activités principales d’une fonction Achats
1.1.4. Les différentes organisations de la fonction Achats
1.2. Les compétences de la fonction Achats
1.2.1. Les compétences techniques
1.2.2. Les compétences comportementales
1.2.3. Les compétences métiers
1.3. Les relations entre les achats et les autres fonctions
1.3.1. Les achats et la finance
1.3.2. Les achats et la production
1.3.3. L’interdépendance entre les Achats et la Logistique
1.3.4. La relation entre les Achats et le Marketing
1.3.5. Les Achats et la direction générale
1.4. Présentation du processus de la fonction achat
1.4.1. La demande d’achat : l’expression du besoin du client interne
1.4.2. Le Sourcing ou la recherche du fournisseur idéal
1.4.3. Les appels d’offres
1.4.4. L’analyse des offres
1.4.5. La négociation
1.4.5.1. La collecte d’information
1.4.5.2. La préparation technique du dossier
1.4.5.3. La définition d’une stratégie de négociation
1.4.6. La contractualisation
CHAPITRE 2 : L’OPTIMISATION DE LA FONCTION ACHATS
2.1. En préalable à l’optimisation des processus
2.1.1. Définition du Processus et Procédure
2.1.2. Formalisation et optimisation des processus
2.1.3. Les principes de base de l’optimisation des processus
2.1.3.1. Bien caractériser le périmètre couvert par le processus
2.1.3.2. Identifier les interfaces
2.1.3.3. Ne travailler que des processus-clés ou des processus critiques
2.2. Une démarche possible pour optimiser un processus
2.2.1. Cartographier les processus
2.2.2. Choisir les processus-clés
2.2.3. Caractériser le processus choisi
2.2.3.1. Identifier et décrire le processus
2.2.3.2. Définir les ressources
2.2.3.1. Les données
2.2.3.2. Les compétences
2.2.3.3. Ressources matérielles, financières et logicielles
2.2.3.4. Décrire le déroulement des processus
2.2.4. Diagnostiquer le processus à optimiser
2.2.4.1. Généralités sur les risques
2.2.4.2. La méthodologie de gestion des risques
2.2.4.4. Démarche d’élaboration d’une cartographie
2.2.5. Optimiser le processus
PARTIE 2 : CADRE PRATIQUE
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DU CONTEXTE DU TRAVAIL
3.1. Présentation de la méthodologie de travail
3.1.1. Modèle d'analyse
3.1.2. Les outils de collecte et d'analyse des données
3.2. Présentation du contexte du travail
3.2.1. Présentation du secteur
3.2.2. Présentation de l’entreprise
3.2.2.1 Historique et dates clés
3.2.2.2. Mission
3.2.2.3. Les activités des Huileries de Souss Belhassan
3.2.2.4. Organisation de la société HSB
3.2.2.4.1.Département commercial
3.2.2.4.2 Service Ressources Humaines
3.2.2.4.3 Département qualité
3.2.2.4.4 Département financier
3.2.2.4.5.Département production
3.2.2.5. Description des clients et concurrents
3.2.2.5.1 Les clients
3.2.2.5.2.Les concurrents
CHAPITRE 4 : AU PREALABLE A L’OPTIMISATION
4.1. Cartographie des processus des HSB
4.2. Choix du processus à optimiser
4.3. Présentation du processus Achats de l’entreprise HSB
4.3.1. Identification et description des procédures du cycle Achats-Fournisseurs
4.3.2. Définition des ressources
4.3.3. Description du déroulement du processus
CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION ACHATS
5.1. Identification des risques de la société Huileries de Souss Belhassan
5.2. Evaluation des risques
5.2.1. L’évaluation de la probabilité de survenance
5.2.2. L’évaluation de l’impact des risques
5.2.3. Définition du niveau des risques
5.2.4. Evaluation des dispositifs de maîtrise des risques
5.3. Présentation et analyse de la cartographie des risques
CHAPITRE 6: OPTIMISATION DU PROCESSUS ACHATS
6.1. Identification des actions d’optimisation
6.2. Analyse des actions d’optimisation identifiées

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