Le contrôle budgétaire et le pilotage de l’entreprise

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Extraits et sommaire de ce document

Le contrôle budgétaire est déjà une technique ancienne dont l’invention remonte au début des années vingt pour les Etats-Unis chez général Motors et aux années 1930 pour la France. C’est une technique de gestion largement répandue dans les entreprises qui toutes ou presque la pratique aujourd’hui.
Le contrôle budgétaire constitue un dispositif central du contrôle de gestion, puisqu’il permet de recouvrir l’ensemble des systèmes et des procédures qui vont de l’établissement des budgets à la collecte et au contrôle des réalisations. Son importance se révèle aussi dans sa capacité à fournir des informations clés pour la mise en oeuvre et le suivi de la stratégie et d’intégrer les problèmes de délégation de responsabilité, de contrôle, et d’incitation des individus.
Le contrôle budgétaire et fondamentalement un outil de pilotage des organisations. Ce n’est pas lui qui fixe les objectifs à atteindre mais une fois la stratégie est définie, c’est lui qui permet de la mettre en oeuvre. En fournissant un cadre annuel de prévision commun à l’ensemble de l’organisation, en instaurant des procédures de collecte et de codification des réalisations.
1. Définitions et concepts
« Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d'un centre de responsabilité ».
« Le contrôle budgétaire est en effet une procédure permettant de dégager des écarts entre résultats réels et résultats prévus, d’où chercher les causes et inspirer les mesures correctives jugées souhaitables ». Un contrôle budgétaire performent et pertinent s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le fonctionnement à court terme d’une entreprise dont la gestion doit être mise sous tension.
Les donnés nécessaires tant à l’établissement des budgets qu’au calcul des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d’informations comptables de l’entreprise. Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives.
[…]
2. Les fonctions du contrôle budgétaire
Les objectifs du contrôle budgétaire sont indissociables de ceux du contrôle de gestion. Dans les deux cas, le système d’information à mettre en place n’a de sens que s’il débouche sur des actions. L’objectif initial du contrôle budgétaire est la prévision, c’est elle qui fournit le cadre de tout ce qui s’ensuit. Mais cet objectif est indissociable de l’objectif suivant qui est celui de la gestion des ressources. Et enfin le troisième objectif permet de refermer la boucle puisqu’il s’agit de l’évaluation.
2.1. La prévision : Le contrôle budgétaire se situe entre le contrôle stratégique, qui est une projection sur le long terme, et le contrôle opérationnel, qui est le suivi des opérations au jour le jour. Lorsqu’on parle de la prévision dans le cadre du contrôle budgétaire il faut définir l’horizon sur lequel on souhaite pouvoir se projeter, il faut également préciser la fréquence à laquelle on effectue ce contrôle budgétaire ainsi que la façon d’appréhender les transitions d’une période budgétaire à une autre.
Dans les grandes entreprises, les processus budgétaire sont très formalises et ils mobilisent des ressources interne importantes. Mais ils sont également multiformes et peuvent associer des activités complémentaires :
- Le suivi stratégique : une fois par an, le contrôle budgétaire est confronté aux orientations stratégiques de l’entreprise pour s’assurer de la concordance entre les prévisions et les réalisations à court terme et les orientations de long terme qui ont été décidées.
- L’élaboration des budgets : elle a habituellement lieu une fois par an et peut s’étaler sur une période de deux ou trois mois. Elle comprend généralement une réunion globale des principaux dirigeants et responsables d’activités ou de services, soit pour arrêter et discuter les grandes orientations qui vont conditionner les décisions opérationnelles des douze mois à venir.
- La prévision d’activité : elle permet de modifier les prévisions initiales d’activité pour les adapter à la conjoncture. Le suivi de l’activité est particulièrement important pour les activités de production afin de coller à la demande du marché. Dans certains cas, les prévisions mensuelles ou hebdomadaires d’activité peuvent déboucher sur une modification des budgets.
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2.2. La gestion des ressources : Toute organisation existe par les ressources qu’elles mobilisent, qu’il s’agisse de ressources humaines, matérielles, immatérielles ou financière. La gestion de ces ressources constitue donc une des fonctions essentielles des dirigeants.
Gere des ressources correspond en fait à trois types d’activité : le premier est l’acquisition des ressources, ou le contrôle des dépenses, le second est l’allocation des ressources entre les différentes activités et le suivi de leur consommation, le troisième est la coordination des consommations de ressources entre les activités.
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Le suivi régulier des budgets permet ainsi d’identifier les dérapages entre les acquisitions de ressources initialement prévues pour un service donné et le montant réalisé. Le rôle du budget, dans le contrôle de l’acquisition des ressources, constitue donc un élément essentiel de contrôle et de limitation des dérives arbitraires ou délictueuses.
L’allocation des ressources : Le budget constitue un outil pour permettre de déterminer a priori l’affectation des nouvelles ressources et s’assurer de la pertinence de cette affectation par rapport aux objectifs affichés. Au sein des organisations cette allocation des ressources émane des organes dirigeant qui arbitrent entre différentes opportunités.
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Il est donc essentiel au cour du processus budgétaire de se poser la question de l’opportunité de l’affectation des ressources a chaque activité. Les organisations tendent souvent à utiliser le système budgétaire comme système de prévision, fondé sur une base historique incrémentée des quelque décisions retenues, mais pour lequel il n’existe aucune remise en cause des choix antérieurs.
Or ces dernier pouvaient être pertinents à une époque donnée, mais devenir sources d’inefficience en matière de consommation des ressources, ou ne plus contribuer à la réalisation des activités considérés comme essentielles pour l’organisation.
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2.3. L’évaluation : Dans une organisation, la nécessité du travail en équipe et les problèmes de coordination et d’incitation que cela suppose entrainent la nécessité de disposer d’un système, formel ou informel, d’évaluation de la contribution des membres de l’organisation. Le système budgétaire fournis un cadre formel permettant de répondre à au moins trois besoin.
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Une référence pour mesurer les réalisations : Le système budgétaire fournis le cadre susceptible de permettre aux organisations, et aux entreprises en particulier, d’évaluer la performance des réalisations. L’avantage essentiel de l’approche budgétaire par rapport à une simple approche comptable, est que les budgets intègrent non seulement le poids du passé mais également l’incidence des grandes décisions stratégiques et surtout l’estimation des changements environnementaux.
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La construction du budget suppose que les objectifs stratégiques aient été définis, la phase suivante repose sur l’estimation, par les différents responsables, de leurs besoins en ressources pour remplir les missions spécifiques qui leur ont été confiées. Dans les entreprises, la contrainte de résultat fait que, sauf cas particuliers de monopoles, il est souvent difficile de satisfaire toutes les demandes budgétaires tout en maintenant l’équilibre global de l’entreprise sa capacité a dégager des profits.
La concertation joue alors un rôle essentiel, puisqu’il va fournir l’occasion aux responsables de services de confronter leurs demandes avec les contraintes globales de l’entreprise. La concertation concerne aussi les dirigeants et les membres des conseils ou des assemblés.
En effet dans les entreprises, la discussion des budgets au cours du conseil d’administration est l’occasion de réexaminer les objectifs essentiels de l’entreprise et de s’accorder sur la priorité à accorder à chacun à chacun d’entre eux.
[…]
3. Les étapes du contrôle budgétaire
D’une manière générale en distingue trois étapes de contrôle :
3.1. Le contrôle avant l’action : Le contrôle anticipatif est assuré au cours de la budgétisation. En effet, la budgétisation par centre de responsabilité constitue une simulation, des actions envisagées d’autant plus concrète, qu’elle implique très directement les cadres opérationnels et leur permet de simuler les conséquences de leurs décisions avant même que de s’engager dans l’action.
[…]
3.2. Le contrôle pendant l’action : C’est un contrôle opérationnel consistant à fournir les informations nécessaires de manière permanente pour assurer les actions jusqu’à leur terme. Ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations.
3.3. Le contrôle après l’action : La fonction de ce type de contrôle consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances, dans le cadre d’une entreprise organisée en centres de responsabilités. Le contrôle après l’action vise à présenter un bilan final de la période budgétaire : constat des réalisations, constat des décalages prévisions- réalisations, analyse et explication des écarts.
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