Refonte d’un système d’information et son impact sur le contrôle de gestion au sein d’une concession automobile

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Extraits et sommaire de ce document

Dans les théories consacrées au management et aux managers, sont définies les lignes que le managers se doivent d’intégrer à leur action et à leur réflexion. Bon nombre de ces lignes partent de concepts psychosociologiques et philosophiques, mais y est également présente la nécessité de gérer, donc d’acquérir un minimum de techniques en matières de gestion financière et de contrôle de gestion, ainsi que de connaître les modèles stratégiques classiques (Boston Consulting Group, A.D. Little et autres) puisque les systèmes d’information et les stratégies d’entreprises sont à bâtir, en partie, autour de ces modèles. Or, bon nombre de managers acquièrent les pratiques de la négociation, de la communication, de la stratégie, de la macroéconomie, mais reculent devant la gestion. Pourtant, ils sont confrontés en permanence au besoin d’information de gestion, veulent positionner leurs produits sur les grilles stratégiques, veulent améliorer la communication interne (et externe), et sont les premiers à devoir élaborer un cahier des charges du système d’information et de gestion.
La littérature du management sous-estime la place de cette formation à la gestion en prônant des solutions organisationnelles et psychosociologiques (surtout axées vers les sciences humaines). L’exclusivité des méthodes n’est pas de ce monde de mouvance. C’est au contraire la complémentarité des méthodes qui prédomine et leur interdépendance. Sans un système de gestion (analyse de coûts et marges, budgets par responsabilités, tableaux de bord des points clefs, définition des performances, système de motivation) efficace de adaptable, sans un cahier des charges et une compréhension de l’efficacité et du grand choix de techniques de gestion qui sont à leur disposition, les managers ne peuvent ni faire la stratégie, ni piloter l’entreprise, ni motiver les collaborateurs. Ils peuvent avoir mis en place les structures, les techniques de communication ; s’ils ne savent définir les conventions de gestion (avec le contrôleur de gestion) et mettre en place un système de gestion en accord avec leur style de direction et la culture de leur firme, les effets bénéfiques imprimés par les spécialistes de la santé psychologique des entreprises s’effaceront dans les frictions quotidiennement provoquées par un contrôle de gestion autocratique ou inadapté. Par ailleurs, les liens techniques sont forts entre les modèles stratégiques (piliers des choix des diversifications ou des recentrages), les systèmes d’analyse des coûts scindés en deux grandes catégories (coûts complets et coûts partiels), et les choix organisationnels.
Lors de nos interventions en entreprise, on constate souvent que les difficultés en matière de contrôle de gestion proviennent de 3 paradoxes clefs : 1) Le rôle essentiel du contrôle de gestion est d’aider les directions à mieux piloter la stratégie c'est-à-dire l’action. Entre le contrôle opérationnel et le contrôle stratégique, il devrait y avoir une continuité de comportements face à la gestion : or, on constate une rupture.
2) Le même cadre d’informations sert à plusieurs finalités : être à la fois la base objective des décisions de gestion et un système de mesure de performances des individus ce qui fait l’objet de négociations, donc de distorsions. 3) Un rôle prévisionnel imparfait car il ne va pas jusqu’à l’anticipation, seule liaison vraiment utile à la stratégie. La transformation du contrôle de gestion est liée à l’interaction entre entreprise et son environnement : le contrôle de gestion se développe le plus souvent en période de difficultés et parfois dans l’urgence.
Une entreprise qui ne cherche pas l’information est une entreprise qui renonce. Elle renonce à posséder une liaison avec son environnement (Une entreprise qui se prive de cette faculté se prive, donc à terme de survie).
Dans un monde ou l’adaptation n’était pas nécessaire – univers de croissance continue, économie de production- ceci ne présentait pas d’avantage majeur. On notera pour tant que les entreprises américaines se sont dotées de systèmes d’information pendant les « Vaches grasses ». Ce qui n’est que rarement et c’est sous la pression des événements que l’on en arrive à cette solution. La transformation de l’informatique qui ‘est de plus en plus légère, de moins en moins coûteuse et compliqué pour l’utilisateur, a apporté au contrôleur de gestion un support technique dont il est demandeur : en effet , comment répondre aux besoins sans cesse croissants d’information, sinon en la traitant plus vite et à moindre prix ?
L’information est considérée comme une matière première pour tous système de contrôle de gestion elle est : Echangeable ; Stockable ; Transformable. Ainsi, pour le contrôle de gestion , comme pour l’informatique , l’information est un produit, mais c’est l’arrivée des ordinateurs qui a développé cette idée que l’information est une matière première comme une autre. Donc , c’est l’informatique qui a fait de l’art d’analyser les circuits d’information une science : elle a amené le concept de système d’information et elle a établit de plus en plus un écart entre les structures géographiques et organisationnelles de l’entreprise et le traitement de l’information. En effet, centraliser l’information ou non, n’a plus aucun rapport avec centraliser l’informatique. Par contre, cela marque la volonté centralisatrice, ou non, du management .On peut traiter l’information ou l’on veut, mais c’est l’exploitation de cette information qui définit la structure réelle de l’entreprise et du style de direction. Car en passant de l’informatique lourde à l’informatique légère et décentralisée, on ne décentralise pas forcement le traitement de l’information.
L’informatique rend ainsi les interlocuteurs du contrôle de gestion plus exigeants et plus critique à l’égard du contenu des information. Aujourd’hui le plus difficile à cerner c’est la distribution de l’information, c’est cette distribution qui apportera les réponses en matière d’efficacité des systèmes d’information. Les utilisateurs du contrôle de gestion sont en droit d’attendre beaucoup de progrès des systèmes d’information, et dans ces conditions de qualité, devront se servir d’une information existante.
Ainsi ; on ne peut plus ignorer l’importance du système d’information dans les éléments qui constituent fondamentalement l’entreprise : sa vocation et sa stratégie, ses métiers et ses marchés, les hommes, les missions de ses hommes, ses structures et son identité. La cohérence et l’attention apportées à ces facteurs sont influencées et reflétées par le contrôle de gestion qui en est réellement porteur.

Partie I : Les principes d’un Système d’information managérial
Chapitre I : Le Système d’information actuel, matière première du contrôle de gestion et du management au sein de la SGA.
1.1.1 Le Système d’information outil du contrôle de gestion et du management
1.1.2 Le Système d’information actuel : Prise de connaissance & Descriptif
Chapitre II : L’impact du Système d’information actuel sur le contrôle de gestion au sein de la SGA.
1.2.1 Les qualités requises d’un bon S.I.
1.2.2 Le S.I. actuel : Analyse & Critique
Partie II : La mutation des système d’information face à la modernisation de la gestion
Chapitre I : La refonte du Système d’information actuel pour asseoir le système de contrôle de gestion : Développement & Amélioration
2.1.1 La qualité du système d’information SI conditionne le succès d’un système de contrôle de gestion.
2.1.2 Quelques recommandations pour le bon positionnement du SI et du SIAD dans les politiques de modernisation et de contrôle de gestion
2.1.3 L’architecture d’un bon système d’information adapté au nouveau type de management
2.1.4 Orientations & Objectifs de la refonte
2.1.5 Le Contexte & les Domaines de l’étude de la refonte
2.1.6 Description des fonctionnalités par application.
2.1.7 La Prospection des Logiciels.
Chapitre II : Les conditions préalables du système de contrôle de gestion dans la réussite du nouveau système d’information
2.2.1 La répartition des rôles ou implication généralisée.
2.2.2 Les modalités de mise en place.
Chapitre III : Le Système de management de la qualité et Système d’information.
2.3.1 La Politique qualité de la Société générale d’automobiles.
2.3.2 Le Système de management da la qualité des logiciels et des Systèmes d’information.

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