Toute entreprise a besoin d'avoir une vision de l'activité - de savoir ce qui se passe en entrée, en sortie, en dépenses, en recettes, en contacts, en gains, en notoriété... C'est d'autant plus nécessaire pour pouvoir bâtir des décisions, notamment en fonction de l'évolution dans le temps (progression, régression, etc...). De plus que les préoccupations de performance et en particulier l’émergence de gestion par les résultats obligent les gestionnaires à faire, de façon plus rigoureuse et régulière, le suivi de gestion et de programmes puis à rendre compte des résultats atteints, des impacts produits, des activités réalisées, des ressources utilisées et des clients servis et satisfaits. Pour ce faire, un nombre croissant d'organismes développent des tableaux de bord de gestion constitués d'un ensemble d'indicateurs pertinents, agencés et présentés sous une forme évocatrice et compréhensible pour les responsables, de façon à faire parler plus et mieux l'information de gestion, fournir un portrait dynamique de la situation, faire un suivi, et ainsi améliorer la prise de décision. A l’instar de ces organismes, la société AL OMRANE AGADIR a exprimé sa volonté de se doter des tableaux de bord de gestion qui constituent des documents d'information, sur mesure, de synthèse, orientés vers le contrôle et la prise de décision afin de permettre aux responsables d'analyser les situations, d'anticiper les évolutions, de réagir dans des délais brefs et d’offrir aux différents acteurs de l'organisation un instrument de communication privilégié. Mon rapport se décompose en trois parties : La première partie est consacrée au cadre et à l’environnement de la société : je présenterai l’organisation, qui sera prise pour cadre de cette thématique. Je présenterai successivement la présentation du secteur immobilier, la présentation du groupe Al Omrane. Ces éléments sont les fondements même de l’établissement d’un outil de pilotage cohérent. Dans la seconde partie, j’aborderai une théorie de la mesure de la performance, puis une thématique plus technique en balayant la définition, mission et cadres d’analyse du tableau de bord. Enfin, dans la troisième partie du rapport, le propos de la partie précédente sera illustré par la présentation d'un tableau de bord élaboré pour le pilotage de la performance des activités de la société Al Omrane Agadir.
Conclusion : Certes, le contrôle de gestion est un système, car constitué par l’ensemble des opérations permettant de contrôler l’activité de l’organisation, comparer les réalisations aux prévisions, dégager les écarts et les expliquer. D’autre part, le contrôle de gestion constitue un outil d’aide à la décision et permet d’instaurer un climat de dialogue entre les diverses entités de l’organisation, notamment, système de contrôle et système contrôlé. Cependant, la pratique du contrôle de gestion, telle qu’elle a été décrite par le cas pratique, n’a pas encore atteint la place qui lui est appropriée dans les entreprises marocaines et cela à cause de divers blocages: - On ne peut parler de contrôle de gestion dans une entreprise que si tous les outils de contrôle de gestion sont déjà mis en place et fonctionnent de manière efficace et performante: la comptabilité analytique, le contrôle budgétaire, un véritable système d’analyse des coûts et le tableau de bord de gestion. Or, ces outils trouvent rarement leurs applications dans les entreprises marocaines, sinon, ils sont appliquées dans les grandes entreprises dont la structure organisationnelle le permet. - Le contrôle de gestion est toujours conçu comme sanction plutôt qu’orientation. Ainsi, la culture d’entreprise marocaine rejette encore la notion de contrôle qui est synonyme de sanction, de punition. - Le contrôle de gestion doit se baser, pour réaliser sa mission, sur un système d’information performant qui fait défaut dans les entreprises marocaines et où la communication informelle joue encore un rôle important dans le processus de communication. Dans la logique de nos entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrôle". A l'origine de l'entreprise taylorienne, les trois rôles principaux étant définis par les formules suivantes :"je commande, tu travailles, il mesure et tu seras sanctionné/gratifié selon les résultats". Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas réellement critiquable. Lorsque nous travaillions à flux poussé avec très peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la planification et les procédures. Dans ce cas, la performance pouvait être estimée en termes exclusivement productiviste et financier. L'objectif demeurant : l'augmentation de la production et la diminution des coûts. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le même, de nombreuses entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours dans l'application du schéma classique : planification => contrôle => sanction. Aujourd’hui, il est parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité! Il faut passer d'une logique de planification à priori et de constat à posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction. Ainsi mon objectif était avant tout de démontrer aux différents responsables que le tableau de bord n'est plus un outil de contrôle mais un instrument d'aide au pilotage.

Première partie : Environnement générale de la thèse professionnelle
Chapitre 1 : Présentation du secteur de l’immobilier
Chapitre 2 : Présentation du groupe Al Omrane
1. Holding d’aménagement Al Omrane
2. Les sociétés Al Omrane, filiales du holding
3. Présentation d’Al Omrane Agadir
Deuxième partie : la théorie de la mesure de la performance
Chapitre 1 : Contrôle de gestion, Mesurer la performance et piloter la stratégie
1. Définition
2. Mission
3. Démarche
Chapitre 2 : définitions, missions et cadres d’analyse du tableau de bord
1. Définition du tableau de bord
2. Rôle du tableau de bord
3. Le tableau de bord : un outil à géométrie variable
4. Principaux rôles
5. Le tableau de bord et contrôle de gestion
6. Le tableau de bord et contrôle organisationnel
7. Le tableau de bord et autres outils de gestion
Chapitre 3 : performance et indicateurs
1. Le concept de la performance
2. Comment pilote-on la performance ?
3. Notion d’indicateurs
4. Classification des indicateurs
Partie 3 : le tableau de bord, un outil de pilotage de la performance de la société Al Omrane
Chapitre 1: Démarche d’élaboration du tableau de bord : Méthode OVAR
Chapitre 2 : Présentation et Analyse du tableau de bord de la société Al Omrane
Chapitre 3 : Les apports du tableau de bord au terme de pilotage de la performance
Propositions et recommandations