Les organisations se développent constamment en réponse aux changements politiques, économiques, sociaux et technologiques. Elles sont confrontées à un environnement de plus en plus exigeant et instable ; d’un côté la globalisation qui détruit toutes les barrières conventionnelles à l’entrée et d’un autre l’envahissement des NTIC dans toutes les fonctions de l’entreprise.
De nouvelles formes d’organisation font, alors, leurs apparitions avec un management, des dirigeants, des experts techniques et des employés totalement éparpillés. Même l’employé est devenu très volatile et doté d’un esprit individualisé.
La cohésion est alors en danger. Devant cet état d'ambiguïté, la communication et la coopération entre les diverses parties sont reconnues comme étant un élément crucial pour maintenir la stabilité de l’organisation et garantir son adaptation aux changements.
Les entreprises évoluent, de plus en plus, vers des formes plus concentrées à travers les fusions ou l’acquisition de nouvelles entités. L’organisation de ces grandes entreprises (ou groupes) est basée, dans la plupart des cas, sur la décentralisation et la gestion de proximité.
La communication interne apparaît dans ce cas précis comme un processus indispensable pour garantir une certaine cohérence et harmonie dans la gestion des différentes filiales ou entités ainsi que pour instaurer un climat de cohésion entre la direction générale et les différentes filiales. En outre, les différentes unités d’un groupe sont appelées à innover et à être rentables, mais encore faut-il que ces innovations profitent à l’ensemble du groupe.
La communication interne est donc là pour diffuser auprès des collaborateurs l’explication de la stratégie globale afin qu’ils transforment celle-ci en initiatives et actions cohérentes, mais aussi informer les autres unités, des actions entreprises
pour permettre un développement d’ensemble.
Le groupe CDG, client de notre recherche, occupe une place de choix dans l’échiquier économique de notre pays. Premier mobilisateur national de l’épargne institutionnelle et premier investisseur institutionnel, le Groupe CDG entend préserver ce leadership. Pour cela, il manifeste une attention particulière à ses environnements interne et externe. En interne, il met en place les outils appropriés (restructuration, management participatif, système de valorisation du capital humain, motivation, système d’information…) nécessaires pour son adaptation continue aux changements.
Cette dynamique devrait ainsi être insufflée à tous les acteurs du Groupe. La communication s’imposerait donc comme vecteur incontournable pour accompagner le changement que le Groupe CDG opère. Cette fonction au sein de ce Groupe reste pour le moment sous-positionnée, pour ne pas dire «instrumentalisée», ce qui légitime notre choix du lieu de la recherche et du rôle que pourrait jouer la communication interne dans le déploiement de la stratégie dans un groupe aussi important. Par ailleurs, l’importance des missions assignées à la CDG et sa taille font que la communication interne est appelée à jouer un rôle dynamique en mettant en place des instruments à même de développer la synergie Groupe.
L’appropriation par les filiales de la vision stratégique de leur groupe serait nécessaire pour une bonne cohésion des actions et une meilleure coordination de l’ensemble. Le choix des moyens efficaces pour expliquer cette stratégie est une tâche délicate pour le management. Formuler une stratégie basée sur une vision entrepreneuriale serait une nécessité pour l’entreprise qui désire anticiper et garantir une amélioration continue de ses performances. Seulement, cette stratégie nécessiterait d’être bien assimilée par les collaborateurs qui seront appelés à la décliner en actions concrètes sur le terrain.
En outre, le rôle assigné à la communication interne, au cas où elle existerait, est limité à une production classique d’outils pour véhiculer de l’information en interne5. Or, la Communication interne pourrait jouer un rôle important pour aider le personnel à s’approprier les stratégies de leur entreprise, à instaurer un climat de cohésion fort et à aider le management à bien encadrer et motiver le personnel.
Dans ce sens, nous estimons que la communication interne constituerait un moyen des plus adéquats pour remplir cette mission de déploiement de la stratégie au sein de l’organisation6 en général et au sein des grandes entreprises à structures décentralisées et ramifiées en particulier. Elle serait aussi un outil efficace pour permettre une bonne coordination entre les filiales de l’entreprise mère.
Problématique : Les salariés sont aujourd'hui des acteurs majeurs de l'entreprise. Il n'est plus possible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels. Sans cela, le risque est grand de ne communiquer que des finalités alors que la transmission du sens des actions est primordiale. Nous ne pouvons pas nous approprier ce que nous ne comprenons pas.
Une enquête réalisée8 en 2002 auprès des différentes entités du Groupe CDG a révélé qu’il y avait un déficit réel de communication au sein du Groupe. L’origine de ce fâcheux constat est fortement liée au mode de management pratiqué dans le passé. En effet, toutes les filiales du Groupe évoluaient en «cavalier seul». Pour illustration, il arrivait que certaines filiales du Groupe opérant dans le même secteur d’activité, soumissionnent pour le même marché. D’autres filiales se mettaient en concurrence par rapport à la même cible.
D’après le rapport du cabinet Expression lors d’une mission de conseil pour la mise en place d’une charte des valeurs et d’un plan de communication au sein du groupe CDG, «Les pratiques de communication entre filiales sont quasi-inexistantes. Peu d’outils de communication existent quant à la capitalisation d’expériences, aux échanges d’informations, de rapports d’études sur des problèmes concernant plusieurs filiales.»
Aucun effort ne serait donc consenti par le management pour rassembler ses « troupes» autour d’une stratégie commune, cohérente et claire. Le premier pas dans ce sens n’a été franchi qu’en 1997 avec l’élaboration du premier plan de développement stratégique du groupe CDG. Cependant, celui-ci n’était accessible que pour les dirigeants et quelques managers intermédiaires et aucune communication n’en a été faite au personnel du Groupe. Ceci pour dire que la vision stratégique n’avait à aucun moment constitué une interface «partageable» par tous.
«Constamment questionnée (CDG) sur l’équilibre entre l’intérêt général et les secteurs concurrentiels, la vision de la CDG reste à être articulée et communiquée clairement. Par ailleurs, il n’existe pas de stratégie clairement comprise pour le Groupe dans son ensemble». «Les cadres-managers semblent en demande en ce qui concerne la communication avec les cadres dirigeants, entre les filiales, avec la CDG mais ils s’expriment peu quant à leur communication vis-à-vis de leurs équipes que ce soit vis-à-vis des cadres ou des salariés.».
Il a fallu attendre l’arrivée d’un nouveau management en 2001 pour constater le début d’une nouvelle culture managériale privilégiant une approche de synergie au sein du Groupe CDG. Toutefois, des manquements à cette culture continuent d’être observés. La communication interne, censée y remédier, se trouve handicapée par la prédominance de l’ancienne culture et par le rôle réduit qui lui est assigné.
Concernant la stratégie du Groupe, la communication interne n’est pas encore bien positionnée (ou introduite) pour représenter une force de vente efficace au service du management. D’après, toujours, l’ancien responsable communication interne : «Il arrive fréquemment que la CDG se lance dans des projets ambitieux. Le personnel se trouve en situation d’ignorance, dans les temps qu’il faut, de ces projets.
C’est le cas également des chantiers d’envergure nationale où le Groupe investit mais qui restent un énigme pour le personnel.». Par ailleurs, des efforts restent à consentir pour dynamiser la communication interne et la rendre plus efficiente et adaptée aux spécificités du Groupe. Le fossé numérique est aussi à rattraper : l’intégration des NTIC devrait être plus importante (Intranet au niveau Groupe, généralisation de la messagerie…).
Le besoin serait donc visible pour améliorer et valoriser la communication interne par l’élaboration de politiques de communication adaptées et par la mise en place d’outils modernes et innovants à même de véhiculer la culture de synergie au sein des différentes structures du Groupe. Ces dernières devraient bien assimiler la stratégie de la CDG afin qu’il y ait une certaine harmonie entre les différentes sous-stratégies et les plans d’actions, et de façon aussi à ce qu’il y ait une certaine cohérence entre les principaux DIS (domaine d’intervention stratégique) du Groupe.
En résumé, les collaborateurs de la CDG seraient en manque d’une visibilité globale quant aux orientations stratégiques de leur Groupe. A défaut d’une stratégie globale partagée et bien expliquée, les différentes structures affiliées au Groupe ne semblent pas également toujours oeuvrer d’une façon coordonnée pour des actions d’ensemble. D’un autre côté, la communication interne, acteur pas suffisamment valorisé au sein du Groupe, se trouve en quête d’un positionnement approprié qui lui permettrait de jouer pleinement son rôle de mobilisateur de l’ensemble autour d’un projet commun.
Les questions de la recherche auxquelles va tenter de répondre ce travail sont : Comment s’y prend le groupe CDG pour déployer sa stratégie en interne ? Comment se fait la coordination CDG-filiales et filiales-filiales ? Quelle conception a le management par rapport au rôle de la communication interne et quelles relations entretient-il avec celle-ci ? Quelle est la position de la communication interne au sein du Groupe ? Quels sont les outils utilisés pour le déploiement de la stratégie et la coordination ? Comment s’y prend la communication interne Groupe pour remplir ses missions ? Les collaborateurs du Groupe se sentent-ils impliqués quant aux orientations Groupe ?
Toutefois, la principale question qui guide ce travail est « Par quels moyens et processus la communication interne peut-elle aider à déployer efficacement la stratégie au sein du Groupe CDG ? »
Les principaux objectifs que nous souhaiterions atteindre à travers notre recherche sont : Démontrer que l’adoption d’un management stratégique de la communication interne constituerait une solution très efficace pour communiquer autour de la stratégie Groupe CDG ; Attester que la communication interne pourrait jouer un rôle très efficace pour coordonner le travail collectif au sein du Groupe et notamment entre les filiales ; Prouver que le déploiement de la stratégie par le biais d’une communication interne adéquate pourrait contribuer à l’amélioration des performances du Groupe.
Notre mémoire sera en conséquence structuré en deux grandes parties : nous présenterons dans la première, la synthèse de la littérature puisée des diverses références bibliographiques sur les principaux concepts interpellés. Nous tenterons de décrire, par la suite, l’état des lieux du Groupe CDG ; pour finir avec une vue sur les expériences étrangères et nationales réussies, en matière de déploiement de la stratégie, appuyées par des processus de communication interne. Dans la deuxième partie, nous exposerons la méthodologie de recherche adoptée ainsi que les principaux constats de l’analyse des résultats de l’investigation du terrain. En dernier lieu, nous présenterons les recommandations auxquelles nous avons abouti à travers une synthèse de l’ensemble des parties évoquées ci-dessus.

PREMIERE PARTIE : LA COMMUNICATION INTERNE : ACCOMPAGNEMENT DE LA STRATEGIE DU GROUPE
Chapitre I : La communication interne et le déploiement de la stratégie
Section 1 : Le déploiement de la stratégie
1. L’approche stratégique
2. Le déploiement de la stratégie 24
3. Le Middle Manager : acteur central du déploiement de la stratégie 29
Section 2 : Le management de la communication interne 37
1. Place de la communication interne dans l’entreprise 37
2. Vers une intégration managériale de la communication interne 47
3. La communication interne intégrée au déploiement de la stratégie 54
Chapitre II : La communication interne au sein du groupe CDG 61
Section 1 : Présentation du groupe CDG 62
1. Création et personnalité juridique 62
2. Domaines d’intervention du Groupe CDG 71
Section 2 : Communication interne et processus stratégique au sein de la CDG 83
1. La fonction de communication interne 84
2. Planification et Pilotage stratégiques 90
Section 3 : Etude comparative : les expériences en matière de communication interne et de déploiement de la stratégie
1. L’expérience d’entreprises étrangères 94
2. Un cas au niveau national : Administration des Douanes
DEUXIEME PARTIE : LA COMMUNICATION INTERNE AU SEIN DE LA CDG : DU ROLE TRADITIONNEL AU ROLE STRATEGIQUE
Chapitre I : La communication interne et le déploiement de la stratégie au sein du groupe CDG : diagnostic des processus
Section 1 : L’approche du terrain 117
1. Méthodologie de collecte des données 117
2. Méthodologie d’analyse des données 126
Section 2 : Le déploiement de la stratégie au sein du Groupe CDG 134
1. Le niveau cognitif du processus de déploiement 135
2. Les niveaux affectif et conatif du processus de déploiement 140
3. La collaboration stratégique 143
Section 3 : La communication interne au sein du Groupe 148
1. Organisation et ressources de la fonction 148
2. Stratégie et gestion de la communication interne 151
Conclusion 165
Chapitre II : Nouveau rôle de la communication interne au sein du groupe CDG, vers une cohésion stratégique
Section 1 : La communication interne du Groupe : vers une fonction managériale à part entière
1. Elaboration d’une stratégie de communication interne Groupe 171
2. Adaptation organisationnelle 180
Section 2 : Valorisation du rôle du middle manager : excellent levier pour un déploiement efficace de la stratégie
1. Le middle manager : meilleur relais de la communication autour de la stratégie 189
2. Dynamiser le rôle d’encadrement du middle manager 193
Section 3 : Dynamiser la collaboration et accompagner le processus stratégique : nouveaux enjeux pour la communication interne Groupe
1. Amélioration du système d’information Groupe 202
2. Mise en place d’une démarche de pilotage stratégique