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Le contrôle de gestion dans la grande distribution
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Extraits et sommaire de ce document
Le secteur de la grande distribution se caractérise par un taux faible de résultats par rapport aux chiffres d'affaire réalisés, donc pour réaliser des bonnes performances au niveau des résultats il faut réaliser un volume important de chiffre d'affaire en dégageant des marges faibles et en économisant les frais. Donc le cadre général du contrôle de gestion dans ce secteur peut se présenter dans ces mesures : augmenter le chiffre d'affaire ; contrôler les marges ; économiser les frais. Le contrôle de gestion dans la grande distribution a pour mission la mesure de la performance commerciale et le suivi des coûts et des rentabilités des produits par famille, Aussi la première ligne de gestion est le chiffre d'affaire puis c'est la marge brute réalisée, l'objectif aussi est maîtriser et de garantir le pilotage de l’exploitation afin de garantir la réalisation des objectifs fixés. Aussi la maîtrise des coûts engendrés par les différentes fonctions (vente, logistique, administration...) et par les centres de responsabilité qui les composent, ainsi que la contribution des différents centres (rayon, département, magasin..) constitue un point essentiel du contrôle de gestion. D'une part le contrôle de gestion s'articule sur la collecte des informations (chiffres d'affaires, achats, démarques, taux de TVA, stocks, …) pour réaliser sa mission, le système d'information associé à la gestion des commandes, les stocks et les ventes doit être très puissant, les systèmes liés au contrôle de gestion doivent se caractériser par leur fiabilité et leur rapidité. Ça d'une part, d'une autre part le contrôle de gestion veille au respect des procédures (Manuel de Procédures, recueil de l’ensemble des règles de gestion). Ces procédures s'appliquent à tous les domaines de l’activité du magasin : gestion, vente, sécurité, stockage, environnement… Ces procédures permettent au magasin de structurer la manière de travail, de fiabiliser les résultats, et de limiter les risques quotidiens liés à l'activité. Ces règles s'appliquent à tous les domaines et leur application n'est pas négociable. Le secteur de la grande distribution est un secteur de service, donc le client constitue le point de départ pour arriver à la rentabilité au niveau des résultats, le schéma suivant présente les éléments sur lesquels devrait porter le contrôle de l'activité. La satisfaction client dépend de l'écart entre la perception qu'il a du service et les attentes et qu'il avait de ce service, donc la satisfaction éprouvée par le client et la valeur qu'il accorde au service font qu'il est prêt à payer un certain prix pour l'obtenir. Concernant l'analyse du bas de ce schéma, on voit qu’il n’y a pas un lien entre le service offert et le coût pour la société, c'est dans l'amélioration du rapport entre le coût et service offert que l'on peut situer toutes les actions destinés à accroître la productivité. Enfin la confrontation entre le coût et le prix permettra de déboucher sur la rentabilité de la société. Les différentes fonctions de la société jouent un rôle primordial dans ce schéma, mais il incombe au contrôle de gestion d'appréhender la performance dans tous les aspects que nous venons de décrire. Effectivement le contrôleur de gestion retrouve aujourd'hui très souvent confronté à la nécessité de piloter des activités qui présentent certaines caractéristiques, donc il doit identifier leurs spécifiés, mobiliser les outils et techniques de contrôle et développer un système de contrôle permettant d'atteindre les objectifs.
A- Processus de budgétisation
1- budgétisation : Le processus de budgétisation peut être vu avant tout comme un découpage de divers budgets, correspondant au découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, les budgets sont essentiellement perçus comme imbriqué avec la mise en place d’une structure en centre de responsabilité. Dans la logique du contrôle de gestion, le budget correspond à un engagement des responsables, à un contrat passé entre un supérieur et son subordonné, à ce titre il est intangible. Les conditions actuelles de fonctionnement des sociétés obligent à prendre en compte la volatilité des conditions économique et conduisent à la reprévision budgétaire compte tenu de l’évolution du contexte celle-ci n’est cependant pas systématiquement pratiqué par les sociétés et les objectifs budgétaires restent, le plus souvent, la base première de l’évaluation de la performance. Alors concernant l’établissement du Forecast, il existe deux, celui de fin avril et celui de fin septembre, le mécanisme général est celui-ci. 2- Forecast : Quatre mois réalisés plus huit mois prévisionnels Forecast 1 : janvier, février, mars et avril réalisés plus les prévisions relatives au huit mois restants sur la base du réalisé. Forecast 2 : juin, juillet, août et septembre réalisés plus les prévisions relatives au huit mois qui suivent sur la base de réalisé. Alors le forecast contient toutes les données relatives à la société donc le compte des charges et produits prévisionnel.
2- les budgets : Les objectifs constituent les domaines de résultats où il est essentiel pour la société d'obtenir un succès et de bonnes performances, l'objectif fait en général un contrat négocié servant de base à l'évaluation des performances du responsable, ils sont aussi la déclinaison quantifiée et datée, opérationnelle des buts généraux ou missions incombant au responsable. Leur formation doit être claire, précise et qui situe dans le temps et qui doit pouvoir faire l'objet d'une mesure ou du moins d'une évaluation "objective". L'objectif par rapport à la prévision, est volontariste. Il est assorti d'un plan d'action qui assure la mise en œuvre de la volonté affichée, en détaillant les moyens qui vont être pris pour atteindre l'objectif, ceci peut être "résumé" par l'équation suivante : OBJECTIF = ENGAGEMENT + PLAN D'ACTION. Donc le champ d'action d'un responsable consiste à mettre en relation trois éléments : les objectifs à atteindre ; les ressources mise à sa disposition ; les résultats obtenus. Ce qui donne trois critères d'évaluation pour le responsable : la pertinence (des moyens mis en ouvre par rapport aux objectifs) ; l'efficacité (la capacité à atteindre l'objectif, c'est-à-dire atteindre un résultat conforme au budget). L'efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu). Le processus de budgétisation peut être vu avant comme un découpage de divers budgets, correspondant au découpage de la société en centre de responsabilité, le budget correspond à un engagement des responsables, à un contrat passé entre un responsable et son supérieur hiérarchique. Alors que le processus de planification concerne traditionnellement les niveaux les plus élevés de la hiérarchie, la procédure de budgétisation, pour sa part, concerne tous les niveaux de la société. Le budget est établi est pour fixer les moyens et ressources économique qui permettent d'atteindre les objectifs de l'entité concernée. L'horizon est en règle générale l'année, l'objectif doit entre quantifié sur la base de critères comptables tels que le chiffre d'affaire, la marge brute, le résultat, les flux de trésorerie... Les objectifs sont d'autant plus aisées à fixer que l'on dispose d'un plan valorisé sous forme monétaire, qui repose sur des hypothèses comme celles relatives à l'évolution des prix, les parts de marché, les salaires …et sur les politique qui seront menées au sein de la société .le budget définitif résultera éventuellement d'une simulation ou d'un pré-budget qui permettra de modifier les objectifs de la société et obligera la société à préciser ses objectifs, les articulations avec le moyen terme, il permettra également de valider la coordination entre les entités et servira de base aux négociations entre les responsables opérationnels. Dans la grande distribution, la définition des budgets se fait en quatre niveaux premièrement entre le chef de rayon et son chef de département après c'est la négociation avec le contrôleur de gestion avant que ces budgets communiqués feront l'objet de négociation avec le contrôleur de gestion central et le directeur général, après la fixation des budgets ils seront communiqués et engagés envers les actionnaires. Dans la définition des budgets on part des budgets des ventes (chiffre d'affaire, marge brute, marge en taux..), pour aller vers les budgets d'approvisionnement (les achats) puis celui des investissements. Pour les services fonctionnels, il faut par ailleurs définir des plans d'actions très spécifiques. Le contrôleur de gestion assure la coordination de l'ensemble du processus budgétaire, la consolidation des données et le test de comptabilités avec l'équilibre financier à court terme (budget de trésorerie) et l'équilibre financier à moyen et long terme (le compte de résultat et le CPC prévisionnel), il assure la cohérence entre eux. Dans la mesure où le budget est la valorisation monétaire d'un plan d'action pour atteindre un objectif donné à l'horizon d'un an, l'objectif précède le budget et le second ne vaut pas le premier, le budget incorpore des prévisions économiques mais ce n'est pas non plus une prévision. La définition des objectifs d'un processus opérationnel devrait partir du produit fini, c'est-à-dire du client, ces objectifs devraient ensuite être déclinés pour chacune des étapes du processus. Le schéma ci-dessus présente une simplification au niveau de la définition des budgets (objectifs), pour atteindre ces objectifs le responsable a des variables d'action qui sont des éléments critiques de la gestion dont l'évolution conditionne le sucées ou l'échec et aussi elles sont déterminantes sur le résultat, ainsi elles sont les principaux leviers d'action dont dispose le responsable pour atteindre son objectif. Les variables d'actions étant causales par rapport à l'objectif, elles se situent le plus souvent en amont de celui-ci et leur suivi passe en général par des indicateurs très anticipateurs par rapport aux indicateurs de résultat, l'exemple cité au dessus est de réaliser le maximum de résultat qui résulte en fin de compte de la satisfaction client, si la satisfaction client devient un objectif on pourra considérer que le niveau de qualité offert pour le service après vente est lui-même une variable d'action pertinente déterminante pour la satisfaction, le choix des variables d'action pertinentes par rapport à un objectif passe par le repérage des éléments importants et significatif. Effectivement dans la grande distribution la gestion des stocks constitue un véritable point de gestion qu'il faut le maîtriser, donc les variables d'actions concernant ce point peuvent faire l'attention particulière dans la mesure où elles présentent une forte volatilité, ou bien la moindre variation de leur part conditionne fortement le résultat. Cela est le cas dans une situation de concurrence très serrée, ou dans un contexte ou la marge sur coût direct unitaire est très faible et très volatile, transformant rapidement une performance en contre-performance et vice-versa. C'est le cas du secteur actuellement. Apres la définition des variables d'action ce sont les plans d'action qui concrétisent les objectifs engagés. Les plans d'action constituent le noyau de la réalisation des budgets, un budget reste un vœu pieu, car le repérage des variables d'actions nous donne la cause, mais non la façon de parvenir à l'objectif. La différence entre le pourquoi et le comment, ou encore entre le chemin à suivre et le moyen de locomotion, ainsi celui-ci est constitué d'une liste d'action assorties d'un calendrier, d'un ensemble de moyens (humaines, budgétaires …) et d'indicateurs de suivi.
B- Pilotage de l’activité
1- Inventaire : L’inventaire se fait deux fois par an, la première c’est durant le mois du juin et la deuxième pendant le mois de décembre. C’est un inventaire général du food et non food à l’exception de produits frais. L’inventaire des produits frais se fait chaque quinzaine vu les spécifiés des produits vendus dans ce département, définition de la marge, rotation stock… Les objectifs de l’inventaire sont : Valorisation réelle du stock. Mise à jour du stock « Gold ». Calcul de la démarque inconnue par rayon. Comparatif magasins en termes de gestion des stocks. Estimation plus réaliste de la dépréciation des stocks (démarque inconnue). L’inventaire physique ne doit en aucun cas pénaliser : le chiffre d’affaires, les commandes, la tenue du magasin, le service client. L’inventaire se base sur un certains fondements : L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi aucun article à l’état « S » ne doit exister en stock : il doit être repéré avant inventaire, et vendu en code rayon ; S’ils existent toujours en stock, les articles à l’état « S » : Ne doivent pas être inventoriés, doivent être isolés et balisés « Etat S valeur zéro » ; L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les gratuités : référencées et vendables : sont inventoriées normalement et valorisées au dernier prix d’achat ; non référencées (lot pour tombola) : ne doivent pas être inventoriées, doivent être isolées et balisées « Gratuités valeur zéro ». L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les articles consignés : ne doivent pas être inventoriés et doivent être isolées et balisés. L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, la démarque : doit être totalement déclarée avant inventaire et doit être saisie avant minuit lorsqu’elle est constatée en cours d’inventaire. L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les retours fournisseurs présents dans la réserve, doivent être inventoriés. Le rétro planning : est le point de départ de l’inventaire, est validé un mois avant l’inventaire par le Directeur du Magasin, est communiqué par le contrôleur de gestion. Le rétro planning fixe les jours et les heures des inventaires : réserve (jour J ou J-1), hypermarché (jour J). Il précise également : les étapes de l’inventaire général, l’action, date début de l’action, date fin de l’action, le responsable de chaque action, le contrôleur de la bonne application de l’action.
1.2- Démarque. Démarque connue : C’est la casse enregistrée lors de la manutention, soit dans les réserves ou les rayons, par les employés ou par les clients, elle est collecté par les employés chaque jour et intégrée dans les stocks par le chef département réception marchandises car c’est lui le responsable sur la sortie de marchandises non vendues. Une application est mise en œuvre pour faciliter la gestion de la démarque, chaque jour il y des enregistrements de la démarque de tous les rayons et en fin de la journée une intégration se faite par le chef de département réception pour que le GOLD pris en considération cette perte et pour la déduire dans le stock afin de fiabiliser les données et mettre en évidence un outil performant pour la gestion des stocks. Démarque inconnue : C’est l’ensemble des marchandises entrées dans le magasin : qui n’ont pas été vendues ; qui n’ont pas fait l’objet d’une déclaration de démarque connue (mise à la casse), - que l’on ne retrouve pas non plus dans le stock final. Elle peut résulter du vol mais aussi d’erreurs administratives. Elle correspond à la différence entre le stock physique valorisé, et le stock théorique (comptable), calculé comme suit. Les achats = achats comptables fournisseurs + achats entrepôt + achats en consignation + achats non rapprochés ± bons de cession ± transferts. Les achats fournisseurs : Sont les achats effectués par le magasin directement chez le fournisseur. Achats entrepôt : Sont les achats des fruits & légumes et les produits importés, l’entrepôt qui s’occupe de la réception de la marchandise importée et sa répartition sur les magasins selon leurs engagements signés. Achats en consignation : Sont des contrats entre le fournisseur et le magasin, le fournisseur dépose ses articles, après s’il y lieu l’acte de vente, un bon de commande est émis et envoyé au fournisseur afin d’obtenir les pièces (bon livraison, facture...). Ce type d’achat est avantageux dans la mesure où la société ne paie que les articles vendus, ce type est applicable juste pour quelques articles ou niveau de département à titre d’exemple le département bazar, rayon ménage.
2- Suivi et reporting : Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une boucle qui suppose l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitué de quatre étapes essentielles. Les étapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prévisionnelle, sont suivies d'une phase de réalisation dont les résultats sont soigneusement enregistrés puis analysés, a fin élément essentiel du processus d'apprentissage. Alors le suivi est basé sur deux axes : Le chiffre d’affaire et la marge ; Les frais influençables Donc le chiffre d’affaire et la marge doivent atteindre un tel seuil déjà fixé comme objectif et les frais ne doivent pas dépasser un tel montant correspondant au chiffre d’affaire réalisé. A titre d’exemple : les charges sociales ne doivent pas dépasser 5% du chiffre d’affaire réalisé pour cela le suivi et le contrôle permettra de dégager les points à rectifier en analysant l’architecture des frais et les dépenses d’une part et pour accompagner le budget de la société d’une autre part. 2.2- Le reporting : Le reporting en particulier est tout a fait symptomatique de ce type de management par les chiffres, puisqu'il s'agit de "reporter " combien de marge par exemple a été généré au niveau d'un centre de responsabilité et de mettre en ouvre la consolidation interne par addition. L'ensemble de ce que est "reporté" a un niveau est synthétiser ce que est "reporté" diminue au fur à mesure que l'on remonte de niveau, la reporting consiste à estimer, en tout état de cause, qu'il est possible de consolider le résultat des opérations d'un niveau donné au niveau suivant. Le résultat de chaque niveau est constitué de la somme des résultats des niveaux précédents plus le résultat propre à ce niveau. Le reporting est également lié au système de fixation des objectifs, le système de planification (le contrôle de gestion) fixe des objectifs spécifiques à chaque responsable pour une durée donnée, la structure de la société détermine le domaine dans lequel chaque responsable prendra ces décisions. C'est le reporting qui viendra mesurer le degré de réalisation des objectifs dans la période prévue. Le reporting repose sur le principe de contrôlabilité, cela signifie que ce système ne prend en compte, à un niveau donné, que les charges et les produits qui sont effectivement maîtriser par le responsable, effectuer une investigation sur des éléments qui vont au delà de cette maîtrise aurait pour effet d'attirer l'attention sur des aspects pour lesquels le responsable ne peut rien. Une telle approche nie l'utilité de communiquer des éléments à un responsable à titre d'information, même s'il ne peut effectuer de contrôle direct sur ceux-ci. Donc le contrôle budgétaire peut être organisé au sein d'un système de reporting qui consiste à consolider de niveau à niveau les chiffres dégagés par chaque centre de responsabilité. Le reporting à Marjane holding : Au niveau des hyper marché Marjane, un certain nombre d’informations doivent être reporté au siège soit chaque quinzaine ou mensuellement selon la nature des données de gestion. Les marges réalisées par le département « produits frais » ; Le CPC économique ; FORECAST 1 et 2 ; Les inventaires de juin et de décembre.
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