Logo
Memoires et Projets de fin d'Etudes

Espace Membres

Identifiant :

Mot de passe :

Mot de passe oublié ?

Quelles politiques et pratiques RH au service de l'agilité organisationnelle ?
accéder au document
Nombre de pages : 138
Format : .Pdf
Taille du fichier : 61.98 KB
Nombre de consultations : 195
Note : note (0 votes)
Extraits et sommaire de ce document
Ces dernières années ont été riches en chocs systémiques (l’effondrement des marchés en 2008, la crise de l’Euro en 2011 notamment) aux conséquences considérables sur la santé des marchés et la demande des consommateurs. Les dirigeants doivent s’adapter à des cycles économiques plus courts, à un rythme accru d’innovations technologiques et à une concurrence intensifiée par l’ouverture des marchés. C’est dans ce futur incertain qu’ils doivent engager leurs ressources. Comment donc élaborer des stratégies pertinentes dans un monde toujours plus complexe ? S’appuyer sur son expérience pour faire face à un monde très changeant est à double tranchant. L’expérience de pionnier de Polaroid dans le domaine numérique l’a par exemple conduit à se tromper radicalement sur l’avenir de ce marché naissant et à s’en détourner, alors que la marque disposait d’atouts indéniables. Quelle que soit leur sophistication, les méthodes de modélisation stratégique peuvent produire des résultats trompeurs lorsque l’incertitude est trop forte. En effet, ce contexte environnemental des organisations se caractérise aujourd’hui par quatre grandes évolutions : La montée de la complexité et de façon liée, une perte de sens ; La montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à penser et à agir, donc à avoir son libre arbitre et ses exigences, qu’il soit placé dans une posture de consommateur sur un marché ou de producteur dans une organisation ; La montée de l’incertitude, qui impose naturellement la nécessité d’anticiper pour améliorer encore nos capacités de réaction. En effet, nous postulons qu’anticiper les scénarios du futur permet de s’y préparer et de réagir plus vite le moment venu ; La montée de l’interdépendance, qui sous-tend le principe de partage du pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation qu’entre les acteurs de l’économie d’un secteur par exemple. Cette interdépendance s’interprète aussi sous l’angle de la coopération croissante entre acteurs publics et privés. Ces quatre tendances placent les organisations face à un nouveau paradigme managérial à l’opposé de tout ce que l’on a appris depuis l’émergence de la société de consommation. « Les entreprises vivent sous la double contrainte de l'incertitude et de l'urgence » rappelle l’auteur du Management de la flexibilité, Christophe Everaere (Everaere, 1997, page 6). Les informations quotidiennes des médias2-3 mettent de plus en plus en avant le manque d’agilité des entreprises françaises, trop souvent configurées en structures mécanistes dans lesquelles le contrôle des processus et des résultats laisse peu de place à la réactivité, l’innovation, l’initiative. Dans un premier temps, il nous a semblé important d’effectuer des recherches sémantiques sur le terme d’agilité. L’agilité vient du latin « agere » qui signifie « pousser devant soi », « être actif ». L’agilité se définit, dans le Dictionnaire Larousse, comme une légèreté, une souplesse dans les mouvements du corps. On parle ainsi de « l’agilité d’un acrobate, des doigts d’un pianiste, de la vivacité intellectuelle » (une grande agilité d’esprit). Comme synonymes, on trouve les termes de vivacité, souplesse, rapidité, légèreté, aisance, promptitude, mobilité. L’agilité est l’habileté de changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d’équilibre, de coordination, de réflexes et de force. L’agilité est un concept facilement imagé par des animaux tels que le singe, le dauphin, le chat, le puma, l’abeille ou le chien. Il existe d’ailleurs, dans le monde canin, un sport, l’agility, consistant à faire évoluer le chien concourant sur un parcours d’obstacles sous la conduite de son maître. D’autres métaphores existent dont la plus connue des auteurs est celle de Tarzan de Jérôme Barrand. Le terme est également très régulièrement présent dans le vocabulaire des systèmes d’information. Tout d’abord, les systèmes d’information ont été facilitateurs d’agilité. En effet, il est indéniable que les systèmes d’information décisionnels et la Business Intelligence, outils facilitant la réactivité à court terme dans la prise de décision, contribuent à la lecture du marché. Plus globalement, les systèmes d’information et les nouvelles technologies ont permis de faire circuler l’information de manière instantanée permettant une meilleure réactivité (mais la contraignant également). Ensuite, des méthodes agiles ont été utilisées dans la gestion de projet de développement de logiciels et ont conduit à des résultats convaincants. La plus connue est celle de la métaphore SCRUM (terme emprunté au Rugby à XV signifiant « mêlée »). Apparue dans l’ouvrage « The New New Product Development Game »5 de Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka et d’abord développée dans le monde industriel, elle décrit un processus empirique qui s’articule autour d'une équipe soudée qui cherche à atteindre un but. Cette méthode est très intéressante pour plusieurs raisons : elle nécessite une implication constante des différentes parties prenantes : le Product Owner (donneur d’ordre, client) participe activement et fait part de ses besoins qui sont traduits sous forme de projets ou « user stories » ; le Scrum Master est un manager qui joue plus un rôle de facilitateur, de chef de projet ; les développeurs sont concertés, responsables et autonomes. Les différentes parties prenantes se mettent d’accord sur les projets prioritaires qui seront les seuls retenus et réalisés au cours d’un sprint (période courte d’un mois maximum). Des mêlées quotidiennes permettent des réajustements constants, des retours d’expérience réguliers et évitent les potentielles incompréhensions. Des préconisations doivent permettre l’adhésion, la cohésion, le partage. elle repose sur trois piliers : la transparence (on communique), l’inspection (permet de déceler des anomalies) et l’adaptation (permet de réajuster). Cette méthode peut trouver échos dans nos entreprises via les aspects que nous venons de décrire brièvement.
L’agilité est d’actualité chez nos managers. Selon Eric Alonso6, associé de Keyrus management, « les termes « agilité » et « agile » sont réapparus dans le langage managérial, pour justifier un besoin de flexibilité, de réactivité et de renouveau face à la crise économique ». Ainsi, dans le cadre de la gestion des hommes et du management, un Institut d’agilité des organisations à Grenoble s’est donné pour vocation de contribuer au développement et à la diffusion des connaissances dans le management agile. Des cabinets de conseil (Agil’OA ou Souriez vous managez par exemple) proposent des diagnostics d’agilité préalables à des programmes spécifiques destinés aux managers. Un cercle des dirigeants agiles existe également. Au-delà de l’effet de mode et marketing, l’agilité trouve une dimension organisationnelle. Ainsi, au travers de l’entreprise Microsoft qui a centré sa campagne publicitaire sur le thème de l’entreprise agile entre 2000 à 2006, son Président Directeur Général France, Christophe Aulnette, définissait en 20027 les entreprises agiles comme ayant « une vision et une organisation d’avance ». Ce faisceau d’indices nous a naturellement conduits à vouloir approfondir la notion d’organisations agiles (qui semblent bousculer les règles de gestion traditionnelle des entreprises) et à réaliser un focus sur les politiques RH associées. Notre problématique a donc été d’analyser quelles politiques et quelles pratiques RH pouvaient accompagner une organisation agile. Nous verrons que la littérature et les réalités constatées nous ont conduits à dépasser le stade du simple concept pour parvenir à la définition d’un nouveau type d’organisation. Nous réaliserons une revue littéraire afin de mieux comprendre le construit de cette notion, lui associer une réalité opérationnelle, en connaître les caractéristiques et les pré-requis (dans la partie I du chapitre 1). Ensuite, nous nous intéresserons aux politiques et pratiques RH (la partie II du chapitre 1) pouvant accompagner une entreprise agile. Enfin, au-delà des convictions et intuitions que nous exposerons dans la partie III du chapitre 1, nous irons confronter nos hypothèses sur le terrain dans des organisations supposées agiles.

Chapitre 1. Analyse du corpus théorique et empirique sur les concepts d’agilité et de politique ressources humaines
I. DEFINITION DU CONCEPT D’AGILITE

1. Construit de l’agilité dans la littérature
1.1. La genèse du construit de l’agilité
1.2. L’évolution du concept dans les années 1990 et 2000
1.3. Mise au clair sémantique de différents concepts
1.3.1. La flexibilité
1.3.2. L’adaptation et l’adaptabilité
1.3.3. La réactivité
1.3.4. Notre proposition de clarification des différents concepts
1.4. Mesure de l’agilité
2. Caractéristiques de l’organisation agile
2.1. Le mode de gouvernance
2.1.1. Une première inspiration : l’entrepreneur innovateur de Schumpeter
2.1.2. Une deuxième inspiration : le management de l’innovation au regard des théories de l’évolution
2.2. Le sens et les valeurs
2.3. Les capacités stratégiques
2.4. Les pratiques managériales dans une organisation agile
3. Notre définition
II. POLITIQUE RH : DE QUOI PARLE-T-ON ?
1. Quelles sont les caractéristiques d’une politique RH ?
1.1. Existe-t-il une politique RH universelle ?
1.2. Une politiques RH est-elle contextuelle ?
1.3. Typologie des modèles RH
1.4. Un pont entre théorie des organisations et pratiques GRH : quel est le débat ?
2. Les conditions de performance d’une politique ressources humaines
2.1. Les effets de la théorie des coûts de transaction sur les politiques RH
2.2. Un nécessaire alignement entre stratégie, organisation et politique RH
3. Identité des acteurs d’une politique RH : spécialistes ressources humaines ou business partners ?
3.1. Du côté des managers : une nécessaire compétence RH
3.2. L’irremplaçable expertise RH : nous ne sommes pas tous DRH !
3.3. RH business partner ou expert ? Et si le rôle des RH était plus global?
3.4. Emergence du nouveau rôle des RH en contexte turbulent
4. Finalités d’une politique RH
4.1. Attirer les talents de demain
4.1.1. Réflexions sur la notion « d’attraction »
4.1.2. Le concept du contrat psychologique
4.1.3. Evolution du contexte de recrutement et nouveau contrat psychologique
4.2. Développer les ressources dont l’organisation a besoin
4.2.1. La théorie du management par les talents
4.2.2. La théorie du management par les ressources
4.3. Fidéliser, motiver
4.3.1. Le concept de motivation
4.3.2. Le classement des théories de la motivation par Kanfer
4.3.3. Des théories toujours en évolution
4.4. Rémunérer
4.4.1. Qu’est-ce qu’une politique de rémunération ?
4.4.2. Quels sont les champs théoriques de la politique de rémunération ?
4.4.3. Quelles sont les tendances actuelles en matière de rémunérations
III. POLITIQUES ET PRATIQUES RH DANS UNE ORGANISATION AGILE
1. Convictions
2. Hypothèses d’étude
2.1. Hypothèse 1 : Partage d’une vision, d’une culture et de valeurs au sein des organisations agiles
2.2. Hypothèse 2 : Mise en place de pratiques RH spécifiques au sein des organisations agiles
Chapitre 2. Etude empirique
I. CADRE METHODOLOGIQUE

1. Détermination de l’échantillon d’entreprises pour l’enquête de terrain
2. Nature de la population interviewée
3. Choix de la méthode d’enquête
4. Élaboration du guide d’entretien
5. Méthode d’analyse des résultats
6. Les limites
II. ANALYSE DES RESULTATS
1. Analyse documentaire de l’entreprise Google
2. Tentative d’une typologie des entreprises agiles rencontrées
Les « groupes » : Taille et maturité des politiques RH importantes
Les « middle-size » : Taille moyenne et politiques RH en développement
Les « créations – esprit start up » : Petite taille et maturité des politiques RH faibles
3. Le socle d’études commun, en regard de nos hypothèses d’études
3.1. Partage d’une vision, d’une culture et de valeurs au sein des organisations agiles
3.1.1. Pratiques et outils de communication
3.1.2. Conception du travail et relation du travail
3.2. Mise en place de pratiques RH spécifiques au sein des organisations agiles
3.2.1. Sélection et recrutement
3.2.2. Apprentissage, développement des compétences et formation
3.2.3. Gestion des performances
3.2.4. Pratiques de rétribution monétaire
4. Focus sur des pratiques RH différenciantes observées dans certaines entreprises
4.1. Droit à l’erreur
4.2. Les conditions de travail et work/life balance
4.3. L’engagement
5. Confirmation de nos hypothèses et points d’étonnement
5.1. Confirmation de nos hypothèses
5.2. Points d’étonnement
Ces documents peuvent également vous intéresser !
# Le transfert de pratiques RH au sein des firmes multinationales françaises implantées au Maroc
# Comment améliorer la gestion des ressources humaines à travers l’intégration des NTIC chez l’Office National des Aéroports ?
# Le Climat organisationnel et les indicateurs d’insatisfaction professionnelle au sein de la société OTT
# Dispositif de gestion des Hauts Potentiels et dirigeants chez Barid Al Maghrib
# Mise en place d’un système d'évaluation du personnel à l'Office National de l'Eau Potable (ONEP)
# L’implication du personnel chez BMCI Leasing
# Le Turnover dans le secteur de la grande distribution au Maroc : Cas de Marjane Holding
# Processus d’intégration des nouvelles recrues chez Bank Al Maghrib
# Stratégie des Ressources Humaines chez la Compagnie Royal Air Maroc
# Système d'évaluation des performances des Ressources Humaines chez la société Eldin (Dindy)
# Démarche pour le passage de la gestion administrative du personnel à la gestion des RH chez le Ministère de l'Intérieur au Maroc
# La mobilisation des ressources humaines grâce au management par objectif chez les Autoroutes du Maroc
# La gestion des ressources humaines, un levier pour le développement des communes au Maroc
# Management prévisionnel des Ressources Humaines chez le Ministère de l’Agriculture au Maroc : Cas des Centres de Travaux
# Restructuration des ressources humaines chez une entreprise industrielle : Cas de la société Topstyle
# L’implication des ressources humaines dans les organisations : Cas de la société Valeo
# Pilotage de la performance des Ressources Humaines chez l’ONEP
# Diagnostic des Ressources Humaines et budgétisation d’effectif et de la masse salariale chez la société LRM
# La gestion des ressources humaines au sein des banques marocaines
# Gérer les conflits au travail : La médiation systémique en entreprise

Correction
Jumia