L'optimisation de la rentabilité des agences bancaires chez la Société Générale Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

Les banques sont des entreprises. Quand les conditions d’exercice de ces métiers ont été bouleversées par la déréglementation, l’explosion des marchés, l’ouverture des frontières, la révolution des techniques de l’information, l’entreprise bancaire doit d’abord avoir une stratégie. Mais elle doit aussi rester à l’écoute des clients et des marchés et gérer serré, car la rentabilité est, plus que dans tout autre secteur économique, la condition de développement. Ces bouleversements ont entraîné la plupart des banques dans une course effrénée à la taille dont on admet généralement qu’elle permet de mieux résister à la concurrence et d’accroître la rentabilité. Dans un tel environnement, toujours aussi concurrentiel, les méthodes de gestion utilisées par la profession bancaire se sont considérablement diversifiées et modernisées et le contrôle de gestion a désormais droit de cité dans tous les établissements bancaires. Son défi immédiat est incontestablement le souci de la rentabilité et de la compétitivité, que ce soit dans une approche par centre de profit, par client, par produit ou par ligne de métier. Le développement des outils indispensables au contrôle de gestion n’est possible que grâce à la puissance du traitement informatique qu’offre le Système d’Information Général de la banque. Dés lors, c’est au contrôleur de gestion qu’appartient de mettre en place des méthodes de calcul qui répondent aux besoins des responsables et tiennent compte d’éventuelles carences dans le système. Des méthodes, comme la budgétisation à base zéro, la comparaison systématique des performances ou benchmarking, la comptabilité analytique par activités ou méthode ABC (activity based costing), l’approche transversale des activités, le reengineering ou encore l’analyse de la valeur, ne sont plus regardées par les professionnels de la banque comme des concepts ésotériques, voire inutiles, mais désormais comme des solutions pratiques susceptibles de faire évoluer leurs établissements vers une plus grande rentabilité. C’est dans ce sens que le présent mémoire s’adresse aux décideurs de notre banque soucieuse de l’optimisation de la rentabilité de nos agences et de l’importance de la fonction du contrôle de gestion, qui est désormais intégrée à leurs préoccupations quotidiennes. En effet, ce travail auquel nous avons participé, met en oeuvre conjointement plusieurs entités de la S.G.M.B et s'inscrit dans le cadre de sa nouvelle stratégie de développement, axée sur la rentabilité dont les orientations puisent leur force dans l'extension de notre réseau d’agences et la volonté d'explorer de nouveaux gisements de rentabilité.
Notre étude sur l’optimisation de la rentabilité des agences se propose de faire un diagnostic des agences notamment les moins performantes du réseau et vise à identifier les principales sources de dysfonctionnements au niveau de ces points de vente ainsi que les éventuelles niches de rentabilité à développer. Elle propose, en outre, l’évaluation des agences à partir de leurs niveaux de performance et non seulement de leur rentabilité, approche qualifiée de traditionnelle. A cet effet, des mesures susceptibles d’améliorer leurs conditions d’exploitation et de favoriser leur contribution au développement des résultats de la banque, seront préconisées. Cependant, la réalisation d’un tel objectif demeure étroitement liée à l’efficacité du système actuel de contrôle de gestion qui, désormais, doit identifier les paramètres et les leviers déterminants pour la rentabilité de la banque et en maîtriser l’évolution par une planification à court et à moyen terme.

Chapitre Préliminaire : Présentation de la Société Générale Maroc
I) - Historique
II) - Organisation Interne
III) - Stratégie Actuelle de la S.G.M.B
Chapitre I: Approche Théorique du Contrôle de Gestion Bancaire
I) - Evolution de l’environnement bancaire au Maroc
II - Enjeux du contrôle de gestion face à ces changements
III) - Contrôle de Gestion au Sein de la Société Générale
Chapitre II : Diagnostic et Analyse Critique de l’Existant
Section 1 :Le Tableau de Bord de Gestion – Réseau
I) - Différentes Techniques d’Analyse de Rentabilité Adoptées par la SGMB
II) - Composantes du Tableau de Bord de Gestion - Réseau
1) -Suivi des Volumes Dépôts et Engagements.
2) - Compte d’Exploitation Générale (CEG).
3) - Ratios de Gestion.
III) - Analyse critique du Tableau de Bord de Gestion – Réseau
1) - Suivi des Dépôts et des Engagements.
2) - Facturation interne ou Taux de Cession Interne.
3) - Imputation du coût du siège.
4) - Ratios de Gestion moins adaptés à l’Analyse de Performance.
Section 2 : Problèmes liés au régime actuel de l’organisation de la procédure budgétaire et à la pertinence du suivi des frais d’exploitation
I) - Analyse de la procédure budgétaire actuelle
1) - Fixation des budgets pour les centres budgétaires du siège
2) - Fixation des budgets pour le compte du réseau
II) - Suivi approximatif des frais généraux tant pour le siège que pour le réseau
1) - Le suivi des frais généraux du siège et la méthode de répartition du coût du siège souffrent d’insuffisances,
2) - La gestion des frais généraux du réseau souffre d’un manque de suivi de la part des différents intervenants
III) - Un pointage par échantillon des frais généraux du réseau et du siège a permis de détecter des anomalies relatives à l’initiation des dépenses, leur comptabilisation et leur règlement
1) - Vérification des frais généraux du siège
2) - Pointage par échantillon des frais généraux du réseau
Section 3 : Divers dysfonctionnements du système de contrôle de gestion dans sa globalité
I)- Un seul tableau de bord pour tous les responsables
II) - Un système de comptabilité analytique incomplet
III) – Un Système Informatique Inefficace
IV) - Non efficacité de la liaison entre la fonction organisation et la fonction contrôle de gestion
Chapitre III : Méthodologie poursuivie afin de mieux cerner les performances des agences
Section1: L’élaboration d’un modèle d’une agence normative
I) - Définition des agrégats d’exploitation d’une agence normative
1) - Principe de notre démarche.
2) - Spécificités socio-économiques des agences.
3) - Données commentées de la réalisation de ce modèle.
II) - Constats de l’étude
1) - Le mauvais choix de certains locaux ainsi qu’un agencement inapproprié entravent sérieusement le développement de l’activité des nouvelles agences
2) - L’inadéquation des moyens humains constitue incontestablement un facteur handicapant pour le développement commercial d’un point de vente :
Section 2 : Objectifs de la refonte du suivi des Frais Généraux
I) - Procédure Budgétaire
II) - Répartition du coût du siège
III) - Suivi des frais généraux
Section 3 : Amélioration du taux de cession interne pour une facturation adéquate et autres recommandations liées au TBG-R
I) - Amélioration du taux de cession interne
II) - Autres recommandations
1) - Décomposition du TBG-R par compartiment
2) - Autres recommandations liées au TBG-R
3) - Recommandations liées au système de contrôle de gestion
4) - Recommandation liée à l’aspect organisation

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