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Le groupe Philips : Etude de Cas en Stratégie d'entreprise
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Extraits et sommaire de ce document
Le groupe Philips emploie en 1983, prés de 400 000 personnes, ce groupe est donc situé parmi les vingt premières entreprises mondiales et les toutes premières entreprises européennes. Il a été fondé en Hollande en 1891, au tout début de l’éclairage électrique, pour fabriquer et vendre des lampes d’éclairage, par un jeune ingénieur. Le marché hollandais était exigu et les affaires furent mauvaises. Le père, banquier, envoya son plus jeune fils, banquier comme lui, pour remettre de l’ordre et liquider l’affaire, mais faute d’une centaine de Florins, on se mit pas d’accord avec un éventuel acheteur. On décida alors de garder l’affaire et de prospecter les marchés étrangers. Le développement de l’affaire entre les deux guerres allait se faire sous sept impulsions :
- Le développement rapide de la demande de produits électriques, des lampes jusqu’en 1930, puis de la radio ;
- L’utilisation par Philips des sous-produits de la recherche : avant la première guerre mondiale, la principale difficulté de la fabrication des lampes d’éclairage résidait dans la soudure verre-métal, deux matériaux dont la dilatation diffère avec la chaleur. Sachant faire des lampes d’éclairage, Philips fut amené à fabriquer des lampes radio en utilisant son savoir-faire. Pour mettre au point ces lampes, il construisit des postes récepteurs qu’il vendit, puis des postes émetteurs, puis des appareils de radiologie ;
- La nécessité de produire en grand pour être compétitif ;
- L’intégration : les Pays-Bas étant un petit pays agricole, Philips devait fabriquer elle-même certaines de ses matières premières, notamment le verre, mais la quantité qu’il consommait était trop petite pour être produite de manière rentable. Il le produira alors en grande quantité et en fabriquera des bouteilles thermos, des lustres et appareils d’éclairage (produits qui vont avec les lampes), voire la gobeleterie ;
- L’exportation en raison de l’exiguïté du marché hollandais, mais la signature dès avant 1930 de l’accord Phoebus, il était nécessaire pour vendre de racheter des parts de marché, en s’introduisant dans le capital des entreprises.
- De même, avec le développement des mesures protectionnistes, notamment les droits de droit et les contingents tarifaires, il fut nécessaire de plus en plus d’avoir des installations de production dans les pays industriels européens tels que la France, l’Allemagne, l’Italie et l’Angleterre. Phillips allait alors s’internationaliser et de devenir une firme multinationale en rachetant des parts dans des entreprises ou en installant directement des usines dans plusieurs pays européens ;
- La diversité des produits et des lieux de production rend la gestion de plus en plus complexe, d’où la nécessité de moderniser les systèmes de gestion et de management de la compagnie et de ses filiales.
Le développement après la guerre allait se faire suivant deux axes :
- L’utilisation du savoir-faire, tant technique que commercial ou administratif pour les nouveaux produits : télévision, phonographe électrique ;
- La poursuite d’une stratégie commerciale ambitieuse : fabriquer tout ce que vend un commerçant grand public de produits électriques : lampes, radios, phonographes, disques, réfrigérateurs, cuisinières… Le commerçant de produits électriques devient ainsi un distributeur officiel. Philips ne fabrique pas certains biens, il rachète donc un certain nombre de marques : DGC pour les disques, Laden pour les machines à laver. En bref, Phillips poursuit une stratégie de diversification des produits axée sur une politique de domination et une quasi-intégration commerciale.
Cependant, à partir de 1960, Philips va être soumis de plus en plus à la concurrence. Ce développement de la concurrence a trois causes :
- L’évolution technique, le remplacement des lampes radio par les composants où Philips se heurte à la concurrence de nouveaux arrivants parfois mieux placés dans la fabrication et dans l’utilisation, les fabricants d’ordinateurs notamment.
- Le développement de la distribution de masse qui ruine la position du distributeur officiel et oblige Philips à passer par les conditions des grands distributeurs, abaissant par là sa marge bénéficiaire ;
- La mondialisation de l’économie, où sévit la concurrence des japonais pour les produits grand public et la concurrence des pays du tiers monde à bas salaires et aux conditions fiscales avantageuses.

Les réactions du groupe se sont faites suivant les lignes suivantes :
- Le pari sur les produits nouveaux et les produits où le savoir-faire technique peut compenser les différences de salaires (composants informatiques et bureautiques, magnétophones, magnétoscopes et vidéodisques…). La part du matériel professionnel augmente par rapport à celle des particuliers, mais il s’agit de marchés très larges. La stratégie commerciale sur ces marchés suivant les produits, pour certains et pour lesquels il avait peu d’expérience, Philips cherche à acquérir une taille mondiale, pour d’autres, à avoir une position de leader (vidéoscopes, cassettes…) ;
- La fabrication, le montage, la sous-traitance dans les pays sous-développés pour bénéficier des mêmes conditions que ses concurrents, allemands notamment, mais les implantations dans ces pays ont été très limitées, car il est difficile de liquider les implantations déjà existantes en Europe. Il peut être très dangereux de délocaliser la production des centres de savoir et de vente, il y a un risque de rupture des relations économiques mondiales.
- Le désengagement ou le désinvestissement dans tout ce qui n’est pas la ligne de produits arrêtée.
En bref, Philips poursuit une stratégie de recentrage des produits avec la recherche d’avantages concurrentiels d’innovation.

Questions :
1. Décrire la stratégie du groupe Philips ;
2. Comment la stratégie de ce groupe a-t-elle évoluée ?
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Jumia